《企业高层缺失的基层管理文化建设》.docVIP

如何构建中小企业基层管理文化与组织行为平台 在我的管理哲学里，一直信奉一种职业精神：人尽其才、物尽其用，上天赋予每个人的天分是不一样的，我们只要发挥好自己的专长即可，不要试图去追求尽善尽美的目标，过早的透支自己的管理韧性。 ——歌力顿.管理咨询 王建平 大凡运作到高层的管理人员，一般都不是很重视基层的管理活动，尽管在推销自己的时候会强调自己如何如何重视基层管理，如何如何关注细节，但是结果往往知行不一。这也就算了，更有甚者，那些学精学透中国古文化，从员工一路跌打滚爬过来的高管还会“沉淀”出诸如“基层本来问题就多，基层本来就应该争斗，基层本来就乱”的管理意识，特别是小型民营企业的高管，绝大多数都是如此见解，当然这种企业的“高层”也确实曾经在同样管理环境下走成长的，如今风水轮流转，轮到他来“高管”的时候，自然也摆脱不了过去那种习气，也没有更佳办法来管控大家了。他看到自己过去的影子，有一种熟悉、好笑的感觉，“让他们去折腾吧！”抱着业绩过得去，不出大问题就行，先做再讲的想法，让问题循环在老圈子里不停的转下去。 今天，本文借最近几个项目的运行，辛苦总结了几家同类公司的基层管理文化问题（特别说明一下，这是珠三角诸多小企业的共性通病，值得借鉴），将问题、现象及配套解决方案和大家相互分享，希望大家不吝赐教。 我一直觉得“著书立作”不是我的专长，更非我人生追求的终极目标，而应该是学者们的事情，因为他们是搞研究的，是做学问的，那么著书立作就是他的 “产出”，也是他最终的价值体现，一般人就不要那样去表现自己了。原因嘛，首先你不是搞研究的，你的文采不一定好，你的逻辑思维不一定严谨，你的论道不一定经得起推敲，哪怕是已经通过你实践证明OK的道理，在环境变化的时候，原本适用的那一套不一定就适用，原本OK的理论、流程或者规章制度不一定就行，而做学问必须是“放之四海而皆准”的道理才能上书的，不过必要的工作总结是应该的，有总结才会提高，有提高才会进步，有进步才能发展！ 举一个简单的例子，什么叫做井底之蛙？拿管理来说，如果你的管理在珠三角范围内还算是可以的话，那么在长三角当然更不用讲了，肯定是比较先进的，但是放到大型国企是否可行呢？要是进一步放到韩国或者日本本土的大公司去呢，是否还可以？把视野再放高点，将你的管理放到西方跨国大集团里面去，你还有信心吗？你马上就会发现：自己那点东西实在拿不出手，寒酸得很啊。 一、企业背景： 2012年清明节后，我在珠三角某美容企业做项目咨询，主要是专项管理咨询——供应链管理及项目改善，在整个项目的资料收集、分析、诊断、制定方案、辅导等整个服务过程中，我发现这家在不到200人的小企业，每个月能够出约25个HQ，还真觉得不错，企业在不融资的情况下，能够用自有资金建新厂房并计划年底搬迁到新厂房里，其中的五金车间还用上了自动焊接机——“机械手”，不止这些，让人更为佩服的是：企业今年的发展目标是产销额提高30%，而且第一季度还真实现了，但是这不是本文要讲的内容。在服务的过程中，我观察到了企业其实暗藏诸多危机，绝非危言耸听！其中包括：在工资高过地区平均水准的情况下，基层员工极不稳定，分配/激励制度严重缺失（高管及技术人员带走资源在外开厂的事情已经发生过两起！），基层管理盲目，员工工作状态机械（犹如游魂）、没有目标、缺乏激情，同事间矛盾大，怨气多，不同部门间的劳酬失衡、不匹配。。。。。。这是很可怕的东西。这些让我想到很多：这家公司成立很早，至今已经近20个年头，这个行业也不是竞争很激烈的行业，为什么到现在企业还只有200人不到的规模，而且还发生过两次高管携带着技术/市场等资源在外与人合伙开办工厂的事件呢？是否公司存在严重的机制问题？若非如此，何以是今天的境地？是什么束缚企业的阔步前进？自称是行业前三甲的公司，管理为什么如此乱？ 我对此思考很久，迟迟不得其门而入。 有一天，我老是在想“员工为何对公司缺乏认同感呢？”认同感？对，提起这个名词，我心灵受到很大的震动，对，就是它了。员工对企业缺乏认同感，怨气大，抱怨多，除了管理氛围问题外，就是企业文化出现故障？通过假设，终于成功抓住了问题，接下来就要调研问题发生的根本原因，包括问题的发生原因、形成过程及问题至今的发展态势，只有彻底分析、完全掌握这些，我们才能够制定配套的改善方案，才能够有针对性的开展管理改善！ 我并不觉得管理咨询就一定是高深的道理，或者是过分讲究专业术语，或者是追求管理工具的大量使用，或者是精美的分析，或者专业但是不切实际的改善方案……有时候，抓住问题本身，广泛的分析，精准的判断和适用的改善方案很重要。 接下来，我借工作之便，做了一个简单的调查表并对中基层进行了全面调查，同时对高层进行了大量的访谈工作，当