第七章岗位评价要点.pptVIP

岗位分类法好像一个有很多层次的书架,每一层都代表着一个等级,比如说把最贵的书放到最上面一层,最便宜的书放到最下面一层,而每个岗位则好像是一本书,我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去,这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。 它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 岗位等级 岗位等级描述 实习行销员（1） 不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、 回款等业务；根据资深经理的安排与客户进行联系；在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同 行销员（2） 在行销员岗位上实习满一年；独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行；定期向资深行销员画报业务开展情况 资深行销员（3） 担任行销员职务满3年以上；负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务；负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施 片区经理（4） 担任资深行销员3年以上；负责某区（辖数省）范围内的业务工作；负责在本辖区内落实公司的营销策略 销售中心经理（5） 担任片区经理3年以上；主持公司的产品销售和市场开拓工作；在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划 等级 等级描述 1 例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩 2 需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定的训练和经验；需要主管人员监督 3 中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受转业训练并具备一定的经验；无需他人监督 4 复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验 岗位等级 岗位等级描述 1 门卫、前台 2 助理软件工程师、会计 3 软件工程师、人力资源部经理 4 总经理、高级软件工程师 优点： 简便易理解和操作 灵活性较强,在组织中岗位发生变化的情况,可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去 缺点 岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。 对岗位的评价比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。 岗位分类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。 一种量化的方法 优点 缺点 可以根据组织的需求，建立具有企业自身特色的评价要素 操作过程通俗易懂 应用范围广 工作量大 费时费力 设计成本高 有一点的主观性 适合大中型企业 行政岗位、销售岗位 岗位分析、岗位说明书 劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境 要素名 经验 定义 工作达到基本要求后，还必须通过运用和不断积累才能掌握的技巧 判断标准 掌握这种技巧所花费的实际工作时间 1级 3个月（含3个月） 2级 3~12个月（含12个月） 3级 1~3年（含3年） 4级 4~5年（含5年） 5级 超过5年 要素名 对公司决策的影响 定义 日常工作中需参与决策的程度 判断标准 参与决策的层次高低 1级 工作中所作决定一般不影响他人 2级 工作中所作决定一般只影响与自己有工作关系的一般员工 3级 工作中需作出对所属人员有较大影响的决定 4级 工作中需作出一些大的决策，但需要与其他部门负责人协商 5级 参与最高决策 例如，行政人员对“心理要求””身体要求” 例如，车间人员对 ”身体要求””心理要求” Step 1:对权重最高的薪酬要素赋值100%，然后根据相对经要素重要性的百分比确定其它要素的赋值。 Step 2: 将各要素赋值总分相加，再转为百分比 知识 经验 解决问题的能力 职责 对公司决策的影响 监督管理责任 20% 40% 80% 60% 100% 50% 知识 经验 解决问题的能力 职责 对公司决策的影响 监督管理责任 5.7% 11.4% 22.9% 17.1% 28.6% 14.3% 黄凌 huanglingzzit@ 岗位评价概述 岗位评价方法 定义 意义 注意事项 定义：采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。 目的：让企业不同岗位的员工感到公平合理，有激励效应。 要让员工感受到岗位评价的科学性 参与人必须包括公司各层级员工（按一定比例安排） 制定科学的标准 对评价委员会培训 结果处理有严格的方法（消除不确定因素） 环境设计和过程严格控制 制定薪酬策略 工作分析 工作评价 薪酬调查 定额、定薪 设计薪酬结构 薪酬政策 整理成文 薪酬制度执行