《HR绩效---360度访谈技术》.ppt

360度访谈技术 研讨内容简介 访谈前期的准备工作 访谈过程的控制 访谈后期的资料整理与总结 访谈前期的准备工作 360度访谈简介 访谈目标的设定； 访谈提纲的设计； 合格访谈员的标准与要求； 被访谈人（访谈对象）的选择原则； 其他访谈准备工作：访谈时间的选择、访谈地点的选择与布置等。 访谈过程的控制 访谈热身：如何创设友好的访谈气氛； 提问的技巧； 针对不同访谈对象（上级、同事、下属、客户）访谈员应该采取的不同访谈技巧 BEI（Behavioral Event Interview，定向行为事件访谈）的操作与技巧： 如何引导出与被考评人的业绩或能力相关的关键行为事件 如何聚焦关键行为事件并进行编码 观察与记录； 如何最小化访谈过程中的各种误差。 访谈后期的资料整理与总结 资料筛选（资料的有效性判断） 再编码技术（定性与定量编码） 统计、分析 整理总结 反馈及其技巧 访谈前：360度访谈简介 资料收集的主要方法－－访谈法： 是一种双方面对面的互动过程 分类： 直接访谈（面对面）与间接访谈（通过电话等媒介手段） 个别访谈与集体访谈 结构式访谈与非结构式访谈 360度访谈：一般情况下，为直接的、个别的、结构式访谈。 访谈前：访谈目标的设定 360度访谈适用于（HR领域）： 业绩考评（绩效） 了解需求（激励） 满意度调查（发展、薪酬等） …… 访谈前：访谈目标的设定（2） 人力资源管理的中心是人，人的价值观、态度、技能、经验等决定其资源的优劣，若不能对其绩效、能力进行有效、系统的评价，就无法判断其资源的优劣 对干部的考察，应由单纯的看工作绩效，转为对工作绩效、核心能力和基本素质的综合考察。 －－摘选自“多元化产业集团人力资源管理 体系搭建的思考和实践”（虞跃明） 访谈前：访谈目标的设定（3） 360度访谈应用于企业干部考察与评价（定位） 收集与素质相关的证据资料 了解岗位的基本信息（工作内容、素质要求） 侧重岗位素质（胜任力特征及具体的行为表现） 如： TCL干部的五个核心能力 ：创新拓展能力，学习成长能力，激发协同能力，分析判断能力，贯彻实施能力 五项基本素质：学识、诚信、胸怀、沟通、激情 合适可行的访谈目标： 收集客观的、外显的行为证据（举例） 访谈前：访谈提纲的设计 一系列的围绕访谈目标的问题主题 围绕某一个主题可能会有系列结构性的问题 一般以开放式问题为主 访谈前：合格访谈员的标准与要求1 （先了解）访谈员的工作内容： 提问 观察 记录 访谈前：合格访谈员的标准与要求2 能力要求：语言表达能力、逻辑能力、沟通能力、观察能力、信息处理能力、应变能力 知识要求：了解HR的基本知识体系（特别是绩效考评）、访谈法 个性要求：责任心强、客观、情绪稳定、耐心 其他要求： 了解TCL的企业文化、价值观、人力资源管理体系、组织结构等 动机 访谈前：被访谈人（访谈对象）的选择原则 有足够长的时间和足够多的机会观察或了解员工的工作情况； 有较强的逻辑能力和语言组织与表达能力 有动力提供真实的员工工作表现情况等信息。 有代表性 访谈中：创设友好的访谈气氛； 友好、轻松的访谈气氛有助于获取更为真实有效的信息 访谈气氛的创设不仅局限于访谈的开端环节，在整个访谈过程中都应予以关注 开始： 最好有专门的会谈室（环境布置） 简单自我介绍，建立信任关系 解释访谈目的 保密说明 进行时： 不要人为的施加压力 协助被访谈人放松情绪 访谈中：提问的技巧 紧扣主题，偏离主题要及时引导（当对方回答了较多的无用信息时，要及时打断） 所提问题，要简单明了，易于回答 提问的方式、用词的选择、问题的范围要适合被访者的知识水平和习惯 不清楚的地方要及时澄清 注意追问：保持清晰思路，抓住访谈目标，不明之处追问 访谈中：访谈过程中的各种误差1 来自访谈设计的误差 考察的关键维度（定义不准确、理解不一致） 访谈提纲（主题比较抽象，导致理解不一致） 访谈中：访谈过程中的各种误差2 来自访谈对象的误差： 动机效应：对访谈活动的认识、各种利益冲突的考虑 压力误差：当被访谈者了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者可能会发生其他利益冲突时，被访谈人可能会提供虚假的信息 近因（首因）效应 好好先生效应 自我对比效应 角色效应（校友、老乡等） 风格效应（与个人喜好是否相同） 访谈中：访谈过程中的各种误差3 来自访谈员的误差： 动机效应 光环效应 定势（成见）效应 疲劳效应 访谈中：访谈过程中的各种误差4 来自访谈环境的误差： 客观环境：噪音、电话干扰…… 主观环境： 大背景（公司领导层的推动） 小气氛（是否有压力、双方的动机） 访谈中：针对不同访谈对象的访谈技巧（1） 不同对象所反映信息的价值具有差异，访谈内容取向要有侧重 差异表现