《5-第四章跨文化企业中的人力资源管理与开发》.doc

第四章 跨文化企业中的人力资源管理与开发 近年来的经验和理论研究表明，人力资源管理是跨文化企业管理中最重要同时又最容易出现问题的一个领域。已有的研究成果一致认为，美国等西方国家流行的人力资源管理理念及其管理体制和管理制度，如果不加分析和本土化就直接应用或“输出”到非英语国家势必将会产生“水土不服”问题，从而给跨文化企业的管理工作带来许多困难。因此，搞清楚西方流行的人力资源管理思想及其方法到底在多大程度上具有“普遍性”，如何激励跨文化企业中来自不同文化背景的职工，跨文化企业应该如何进行自己的人力资源管理，这是不浅困扰许多企业经理的一些问题。 4.1 跨文化人力资源管理的理念差异 “以人为本”是近年来国际上最流行的人力资源管理理念，其效用已经在美国、日本等发达国家的企业管理中得到了证明和认可。尽管人们对“以人为本”的管理理念及其相应的管理法则的解释不同，但其主要内容包括这样几点：基于员工不同的需要实施激励，人力资本的开发和管理，以及为了激励员工和开发人力资源而设置的人事管理体制和各种人事管理制度。在具体讨论“以人为本”这种现代人力资源管理理念及其相应的管理法则的内容与文化适应性之前，我们有必要从三个方面对传统的人力资源与现代人力资源管理理念之间的关系加以简要说明： 一是激励的客体和对象的问题。传统的人力资源管理主要局限于如何激励普通员工，局限于如何调动普通员工的工作积极性，而对高层管理人员的激励几乎完全被排除在外了，似乎高层管理人员是一个根本用不着激励的“命中注定”必然具有较高工作积极性的群体。这实质上是麦格雷戈所说的X理论的典型反映及其效应。从根本上来说，相对于普通员工的激励而言，对企业高层管理者的激励是一个更为复杂同时也是一个更为重要的领域。这是因为普通员工由于其工作内容和成果易于计量，相对要容易和简单些，具有明晰性、确定性、直接性、具体操作性等特点，而高层管理人员的工作内容和成果却不易计量，相对要复杂和困难些，具有权利性、知识性、成果无形性、效果间接性、效益的滞后性、随机性和创造性等特点。 二是激励本身的前提问题。传统的人力资源管理重在已有的经济体制和经营管理体制不变的前提下如何去激励员工，主要局限于具体的激励、方式和方法的研究上，而现代人力资源管理的前提却是如何设计系统、健全、完整和适宜的市场机制、政府运做机制和现代企业制度，在此基础上辅之以具体的科学激励方式和方法，从而实现人力资源的帕累托最优配置。 三是人力资源的开发和管理问题。在传统的人力资源管理理论看来，如何能够对员工已经具有的智力资源、知识资源和劳动技能资源进行合理的配置和使用，是企业人力 资本开发和管理的核心问题，对于通过职业培训等措施进一步挖掘员工潜在的智力资源等人力资源这一工作却不太重视，至于借助于专业化的职业培训和高等教育体系培养或提高员工的智力资本、知识和劳动技能资本等新的开发工作就更不用提了。现代人力资本开发和管理的新观念认为，在配置好员工已有的人力资源的前提下，通过各种形式的教育培训工作培养和提升企业新的人力资源是企业人力资源管理的很重要的工作之一。同时，这种新观念还认为，人力资源不仅仅局限于员工的智力、知识和技能等看得见的有形资源，而且也应该包括其团队精神、凝聚力、成就动机和努力等不易把握的无形资源。 “以人为本”的核心是尊重人，尊重人的价值和需求的必然性，尊重人的人权。然而，人是有文化的动物，文化是模塑人的基本条件，人是文化模塑的产物。不同的文化意味着不同甚至截然相反的“人性”特征。因而，既然实行“以人为本”的管理那就必须充分尊重各文化所特有的价值观念及其行为方式，充分尊重“人的多样性”和相差异性。换句话说，以尊重“人的多样性”和差异性为前提的人力资源管理正是“以人为本”这种管理理念的最好的注解和体现。因此，从这个意义上来讲，跨文化人力资源管理的核心就是容忍并尊重“多元文化”和“多元价值”，以及由此而产生的“多元忠诫”和“多样化的人”。然而，这势必产生一个两难情景，跨文化人力资源管理必须实行“以人为本”的多元文化管理，而容忍并尊重“多元性”和差异性必然会导致跨文化企业内部出现相对的“文化张力”，进而产生“文化冲突”，甚至有可能导致亨廷顿所说的“文化大战”。这就提出了一个对跨文化企业来说极富挑战性的问题，在经济一体化与民族文化自觉意识和民族文化自我保护意识空前敏锐的今天，企业家们如何使不同文化在同一企业中友好相处，如何在承认管理的普遍法则的同时承认每一种文化各自独特价值观和管理方式的有效性，以最大限度地避免管理的跨文化障碍和企业运行的失败，是摆在每一个跨文化企业管理者和管理理论研究者面前的棘手问题。 毫无疑问，我们这样说并不是在否认管理理念及其法则之间的“可通用性”和“普遍性”。尽管“以人为本”的管理理念及其相应的管理法则最初