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第四章　组织设计 科信软件学院 信息管理与信息系统专业 第四章　组织设计 第一节 组织与组织设计 一、组织设计的必要性分析 1.组织的概念： 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同的目标而协同行动的集合体。 2.组织设计的概念： 就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 第二节 组织的部门化(组织的横向设计） 组织设计的过程就是根据组织的总目标进行横向的部门设计和纵向的层级设计的过程。 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职与因人设职相结合的原则 为了保证组织目标的实现，必须将组织的活动落实到每一个部门和每一个岗位，确保“事事有人做”。 另外，组织部门设计也要考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”和“人尽其才。 第三节 组织的层级化(组织的纵向设计） 一、组织层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 1、管理幅度的与管理层级概念 （1）管理幅度：是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的人数。 （2）组织层级：是从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的层级。 （3）管理幅度与组织层级的关系（反比关系） 技术类型与组织结构特征间的相互关系 组织结构的常见形式 (1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制 一、直线制 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高 二、职能制 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥 三、直线职能制 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾 四、事业部制 (斯隆模型;联邦分权化) 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题 五、矩阵组织结构(非长期固定性组织) 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导 分权和授权的区别 ①必然性与随机性。 ②正式与非正式。 ③相对稳定性和不定性。 ④管理原则和管理艺术。 （七）动态网络型结构（虚拟组织） 是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式。 优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，且简单、精炼。 缺点：可控性太差。 （4）组织的两种组织形式 管理幅度与组织层级的反比关系决定了两种基本的组织结构形态。 锥形式的组织结构形态：管理幅度窄，管理层级多； 扁平式的组织结构形态：管理幅度宽，管理层级少。 （二）管理幅度设计的影响因素 1.工作能力：主管和下属能力越强管理幅度越大。 2.工作内容和性质：工作越复杂，管理幅度越小。 （1）主管所处的管理层次。决策职能越重要管理幅度越小。 （2）下属工作的相似性：下属的工作越相似，管理幅度越宽 （3）计划的完善程度：计划越完善，管理幅度就越大。 （4）非管理事务多少：非管理事务越少，管理幅度越大。 3.工作条件：工作条件越好，管理幅度越宽。 （1）助手的配备情况：有助手管理幅度就宽。 （2）信息手段的配备情况：配备越好管理幅度越宽。 （3）工作地点的相近性：地点越相近管理幅度就越大。 4.工作环境：环境变化越快，管理幅度越小。 二、设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权力的性质与特征 1、职权的概念及条件 职权：是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。 职权的有效性所应具备的条件： （1）下属了解的程度； （2）下属要求与组织要求的一致性； （3）下属要求与兴趣的一致性； （4）下属的能力范围。 2.职权的形式及来源 （1）职权的形式 ①直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。 ②参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权。 ③职能职权：由直线管理者向自己管辖以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定范围内行使的某种权力。 （2）职权的来源 ①命令指挥权； ②技术能力职权； ③管理能