第二章绩效管理的宏观环境详解.ppt

* * * 1989年起，美国心理学家麦克利兰开始对工作所涉及的200多项素质进行研究，提炼并形成了21项素质，构成了素质词典的基本内容。 素质词典中的每项素质都有具体的含义和相应级别的定义。 企业在使用素质词典时必须根据自身情况进行调整。 * 目标与行动族：成就导向、主动性、信息搜寻、关注程序 帮助与服务族：人际理解力、客户服务 影响力族：影响力、关系建立 管理族：团队合作、培养人才、监控能力、领导能力 认知族：演绎思维、归纳思维、专业知识与技能 自我概念族：自信、自控能力、灵活性、正直、诚实等其他个人素质 * 管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩也收到阻碍 * 水上的表象部分，易于被感知；水下的“潜能”不宜感知； 冰山颜色自上向下逐渐加深，挖掘与感知的难度也逐渐加大； 素质包括冰山水下面的“潜能”和水上面的“知识、技能”； 知识：操作工了解机器设备的运转知识、操作规程、停机维修保养的时间周期 技能：操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率 社会角色：如客户满意 自我形象：如自信，即一个人坚信自己在任何情况下都能有效地应付各种事情； 个性：如灵活性 内驱力、社会动机：如成就导向；成就动机强的人多倾向于设定具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现； * 素质研究与开发流程 1.选定研究职位：要建立一套完整的素质模型通常需要花费2-3个月。即使仅仅对该职位安排BEIs以及对访谈结果进行处理都需要30个左右工作日。 因此，必须明确哪些是关键职位，值得企业如此投入。 一般可以通过收集分析组织结构图、战略略计划执行记录或对企业高层访谈进行 比如：服务型企业，营销以及客户服务就是重要的职位；高科技企业，技术研发环节就是重点； 2. 制定客观明确的标准与规则，用来衡量哪些优秀、哪些较差。 有些易衡量：比如销售经理的销售额、利润率；研发人员的项目成果转化率、专利权数量；操作工的日劳动生产率、次品率。 但多数职能部门的职位，工作重点在于满足客户以及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障，因此除了工作成果的质量以及完成的及时性之外，还要有该职位的上级、同级及其他相关人员对子进行评价。以此确定绩优标准。 3. 根据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化为具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。 例如（1）任务要想能够将优秀与一般工作绩效区分开来么？ （2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？ （3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？ 4. 行为事件访谈：可以反映素质与行为及绩效的驱动关系。 要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（2-3个）成功和失败的典型事件。 从中总结并归纳被访对象的思想、情感、行为，继而衡量其能力水平， 了解并发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的素质特征。最后通过归并组合标识，形成该职位的素质模型。 5. 信息整理与分类编码 （1）关注的话题不同、思维方式及技能不同、待人接物方式不同、情绪控制能力不同、关注行为的结果不同、其他特征有所不同。 * 工作分析的过程中也用到BEI，但是两者有区别： 基于工作分析的访谈：所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。 关键事件访谈：注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系 * 经过BEI访谈后，结合访谈记录，与相关资料提炼与描述工作所学的素质特征。目的有： 对之前访谈过程中的关键事件进行补充，获得一些与素质相关的其他关键事件的信息，避免疏漏； 通过直接询问被访者本人对从事工作所需素质的理解与认识，使气因为受到尊重而感到更加自信。 通常可以问：“我想问您的最后一点是，您认为做这项工作需要什么样的品质、知识或技能？如果您要雇用或培训人员来做这项工作，您最看重的是什么？” 要对被访者提出的观点表示肯定或赞同，同时找出差异及其缘由。 当被访者提不出任何素质，如果信息够多，则可结束访谈；如果不够，还应继续鼓励他谈如“你觉得自己具备什么样的技能，能使你把工作做好” 一位咨询师说：“我们一共形成了500多页的访谈材料，我们归纳成五个方面进行研究……” 优秀的咨询师擅长进行归纳演绎；一般的咨询师则难从纷繁复杂的资料中理清头绪。 * “我不断激励大家、排除困难，希望赶紧把活干完……” “我当时非常着急，于是出去走了走，尽量使自己镇定下来……” 前者关注如何号召大家一起完成任务 后者情绪控制能力较强。 * 优秀员工通常都具备良好的气质，或者说“领袖气质”，很受欢迎，谈吐自然 一般员工不太善于沟通，对事件的回忆和叙述常常模糊不清，支支吾吾