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当位于堪萨斯州威奇托的赛斯纳航空公司（Cessna Aircraft）的供应管理副总裁米歇尔 R. 卡佐克于1998年刚刚负责公司的供应链管理时，赛斯纳还是一家处于传统模式下的航空公司。它传统的流程和操作是以职能为导向，垂直整合的。不久，卡佐克开始明白要使赛斯纳的供应链真正得到提高，还需要从企业全局角度采取行动。因此，卡佐克和赛斯纳的同事们开展了大量的工作，力求提高供应商的表现，并将核心供应商与赛斯纳的生产和设计流程加以整合。这些实践工作详述如下： 业务流程模型。根据客户管理、产品开发、订单领取、订单执行及邮递支持这五个核心流程，一种新的业务流程模式被开发出来。该模式成为推动供应链管理融入赛斯纳企业文化的重要一步。 因为在航空领域供应商的数量有限，所以赛斯纳需要与它的竞争对手共享供应商。整合自已的供应链，使其优于竞争对手，这成为赛斯纳的当务之急。 合理化方案。要想从赛斯纳的供应链中去掉那些表现不佳的供应商，还有许多事情要做。如果允许采购人员一直把工作给予表现不佳的供应商，这个问题将永远不能解决。赛斯纳真正需要的是一份具体的方案，包括名称、联系人、逐步淘汰日期及存在的问题。 全职商品小组。组建全职商品小组是为了使供应基础合理化，使业务流程与供应商保持一致，帮助供应商总结提高，并将其与赛斯纳的生产流程整合在一起。全职商品小组做的第一件事情就是制定战略方案，用以帮助在相对购买、采购战略、设备改进、贸易、质量及供应商指导等领域做出决策。 STARs。作为对供应商基础合理化努力的支持，赛斯纳创建了供应商追踪与评级系统（Supplicrs Tracking and Rating System，STARS）。它是一个用1-5的评级（1表示很好，5表示不能接受）从质量、成本、送货、服务、库存和技术几个方面来评定供应商历史和当前表现的数掂库。每个重要供应商的总经理都可以得到这些数据的月度报告。 分类流程。采用与STARS中相同的记分方法，赛斯纳商品小组又开发了一个评级系统，通过跨部门小组对供应商的评定进行对比。赛斯纳的供应商合理化方案包含一个分类流程．将供应商分为三类：l）增长型，占有赛斯纳业务份额会不断增长的供应商；2）临时型，鉴于过去的表现，将来继续成为赛斯纳供应商的确定性不大；3）逐步淘汰型，将要与赛斯纳结束业务的供应商。 电子反向拍卖。赛斯纳采用一种电子化的反向拍卖工具来促进从增长型供应商的采购。在赛斯纳的拍卖中只允许增长型的供应商投标。增长型供应商还有机会在先前属于逐步淘汰型供应商的业务中投标。一项决策从前需要6个月或者更长时间，现在只需1小时左右便可完成。 供应商顾问委员会。建立这个委员会的用意是加强重要供应商、赛斯纳高级领导小组以及客户之间的交流。这个拥有十位成员的供应商顾问委员会承担的一个主要任务是为随机调查供应商满意度做准备。委员会的主要目的是既要找出赛斯纳战略上的缺陷，又要获得如何提高的意见。 成熟路径开发流程（MPD）。这是与每家供应商促膝而谈的会议。赛斯纳的卡佐克说：“质量、成本、送货、服务、库存等方面是供应商的立足点。在此基础上，如果供应商愿意为今年的表现做出保证，我们将为供应商制定一份非常具体的方案。”MPD小组在赛斯纳的每个商品领域都参与工作。这个小组的工作是在对供应商能力有重大提高的所有事情上，对部门人员进行民意测验。供应商也这么做，然后双方就其认为能真正实现的事情达成协议。 统一评估体系。赛斯纳决定采用鲍德里奇质量奖（Baldrige Quality Award〕标准来评估所有的内部流程。同时，赛斯纳宣布将鲍德里奇标准应用到所有增长型供应商中。赛斯纳与它的增长型供应商同时接受鲍德里奇标准的评判。只有增长型供应商及那些在自己的改迸中表现很好的临时供应商才被邀请参与到这个提高方案中。 目前，国际上各大汽车公司纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营策略。而全球采购作为其重要的经营策略，提出以更少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短的零部件为“最佳采购原则”。全球采购已经成为世界汽车巨头迅速提高竞争力的一条捷径，使企业间能够利用优势互补而获得共同发展的空间。 实行全球采购，是中国几大汽车生产企业的既定目标，但由于种种原因，一直是雷声大，雨点小。随着市场竞争压力的日益增强，大型汽车企业上海大众决定实行全球采购，业内人士分析这将会很快波及其他的大型合资企业，汽车业的原有格局将被打破。 据介绍，当前国际汽车业开展质量、价格大战，整车成本下降率50%来自于采购系统的变革。而中国的零部件企业比中国汽车生产企业更分散、更无序。每个国产车生产企业都有一个垂直分布的单一配套体系，由于缺乏竞争，使得中国市场上某些汽车零部件的价格是国际市场价格的2-3倍。 在中国加入WTO后，汽车零部件的关税降到10%下，国际