(新版)情境领导.ppt

* * 没能力，有意愿或自信 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 准备度的提示 要“工作明确” 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！ * * 决 定 准 备 度 工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面 这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？ 可　　　　　表现　　　　　　否 不确定？将工作分为更细致的活动 是的　　没有　　　　　是的　　　没有 自信　并且/ 或有动力 高　　　　　 　中　　 　　　　低 R4　　　 R3　　 R2　　 R1 有能力有意愿并自信 有能力没意愿或不安 没能力有意愿或自信 没能力没意愿或不安 * 被领导者准备度１(R1) 没能力，不愿意或不安 Unable and unwilling or insecure 指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 方向不清楚 工作拖延 工作未完成 对工作有疑问 逃避或推卸责任 防御感重并感到不舒适 * 没能力，有意愿或自信 Unable but willing or confident 指标： 忧虑或兴奋 感兴趣或积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 新工作—没经验 被领导者准备度２(R2) * 有能力，不愿意或不安 Able but unwilling or insecure 指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过知识和技能 绩效下滑 – 在工作中或工作外对事情感到不舒服 被领导者准备度３(R3) * 有能力，有意愿意并自信 Able and willing or confident 指标： 维持高水平表现 可以自觉独立工作 负责任且乐于工作 让领导了解工作进程 报喜也报忧 被领导者准备度４(R4) * 二、分析领导 * 领 导 行 为 关系行为： 即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。 具体表现为： · 支持 · 沟通 · 鼓励互动 · 有效倾听 · 提供反馈 工作行为： 即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。 具体表现为： · 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 指导 · 控制 * 个人权力 职位权力 关系行为 通常是驱动于 工作行为 通常是驱动于 * * 风格1（S1）：高工作/低关系 提供细节内容：谁、什么、 　何时、何处及如何 职位说明 主要是单向沟通 由领导者做决策 细密的监管并负责 一步步的指导 維持简单并明确 告知 * 风格2（S2）：高工作/高关系 提供：谁、什么、何时、何处、　如何并为什么 解释决策并给予对方要求澄清　（陈述）的机会 双向沟通 由领导者做决策 说明被领导者职位 通过问问题来确认能力水平 肯定被领导者的小小进步 推 销 * 鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心 参 与 风格3（S3）：高关系/低工作 * 工作授权 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监测活动 强调结果 维持可接触 授 权 风格4（S4）：低关系 /低工作 * 美国国内一调查结果 培训前 54％管理者固定使用一种领导风格 34％的管理者会用两种领导风格 只有11％的管理者能多样性地使用3种不同地领导风格 只有1％的管理者会有效运用4种不同的领导风格追求结果 * S1 告知telling – 进行具体指示和严格监督 S2 推销selling – 解释决策缘由并允许讨论 S3 参与participating – 共同讨论并协助其自行决策 S4 授权delegating – 下放决策和实施权力 领 导 风 格 * * 付录 * 如何使用情境领导模式 确定需要执行的工作, 职责或活动 评估该工作的跟随者所拥有的准备度 针对跟随者准备度