MBA管理经济学课件第一专题年版.ppt

选择太多时该如何抉择？ 设想以下两种情境，每种情境都要求在两种可能的选择中作出定夺。????情境一：一个大型企业拥有三个加工厂，近来遭受到几场商业挫折，企业被迫大幅裁员。财务总监想出两种拯救方案。????方案A：肯定能救下其中一个加工厂和200名员工。????方案B：有1/3的可能救下三个加工厂和600名员工，但也有2/3的可能是救不下一兵一卒，三个工厂全部倒闭。????你会实施方案A还是方案B？ 情境二：一个大型企业拥有三家加工厂，近来遭受到几场商业挫折，但也许还可以做出一些行动来应对。财务总监提出两种拯救方案。????方案Y：确定会损失两家加工厂，裁减400名员工。????方案Z：有2/3的可能损失所有这三家工厂，失去全部600个工作岗位，但有1/3的可能不损失一兵一卒，挽救全部三家加工厂。 你会实施方案Y还是方案Z？ 在必然获利的选择决策中，正是这种确定性效应导致人们出现风险厌恶(risk aversion)； 在必然遭受损失的选择决策中，正是这种确定性效应导致人们偏好风险。 感到自己领先时 会偏好安稳 感到自己落后时 会偏好冒险 这里净收益 是一个参照点 百里挑一：当今社会，我们是否受困于过多选择？ 购买打折的中档索尼CD机 ？ 情景1：一个中档索尼CD机折扣售价99美元。 情景2：一个中档索尼CD机折扣售价99美元 一部高档爱华CD机售价169美元 情景3：一个中档索尼CD机折扣售价99美元 一部高档爱华CD机售价169美元 —低端爱华CD机，售价105美元 《赌客信条》 1、“二鸟在林，不如一鸟在手”。所谓“见好就收，落袋为安” 。称之为“确定效应”。 2、在确定的损失和“赌一把”之间，做一个抉择，多数人会选 择“赌一把”。称之为“反射效应”。 《赌客信条》 前景理论的主要思想 3、白捡的100元所带来的快乐，难以抵消丢失100元所带来的 痛苦。称之为“损失规避”。 4、很多人都买过彩票，虽然赢钱可能微乎其微。称之为“迷恋小 概率事件”。 5、多数人对得失的判断往往根据参照点决定，称之为“参照依赖”。 Kahneman 丹尼尔卡尼曼(Daniel Kahneman) 等一直在探寻为什么无法实现最优决策的原因。 人们的信息、时间、努力和处理(信息的)能力都是有限的，为了应对这些有限性所构成的制约，人们采用： “经验法则”(rules of thumb，也称“大拇指法则”)简化决策的策略。 也称启发法。 启发法可分为三个大类： 《管理决策中的判断 马克斯巴泽曼(Max Bazerman) ?易得性启发法(availability heuristic)： 对于不确定的事件，通常我们会用记忆中固有的、最容易想到的例子来评估其可能性有多大，并估计其潜在的原因。 ?代表性启发法(representativeness heuristic)：我们倾向于依据之前看起来类似的事例来给新的因素(例如某事件的潜在影响与可能性)定型，在此基础上再来归纳、评估这些因素 ?锚定调整启发法(anchoring and adjustment heuristic)：我们常常使用一个初值开始评估，这个初值常常是一个历史值，然后再在这个锚定值的基础上做出调整，达到一个决策值。 导致决策偏差 易得性偏见 锚定效应 代表性效应 认知偏见 麦肯锡对1000个重大项目调查：组织减少认知偏见对决策的可以提高7%的投资回报率！ Kahneman 2011-9期哈弗商业评论 重大决策十二问 重大决策 十二问 提案个人检查 ◇自利偏见 ◇情感直觉 ◇从众思维 提案团队 ◇显著性偏见：决策提案者是否受到显著事例的影响 ◇证实性偏见：是否存在其他方案 ◇易得性偏见：决策退后一年，你会需要哪些信息 ◇检查锚定效应：提案中的数据如何得到 ◇看到光环效应 ◇检查沉没成本谬误和禀赋效应：建议者是否深受以往决策的影响 提案本身 过度自信：基本情况估计是否过于乐观 忽视灾难：假设最糟情况是否够糟糕 过于谨慎：提案团队是否过于谨慎  购买 逛店 事先已有准备? 寻找可能 ????经常事先决定? 经常是探索性的 比对价格 比对特色 ??????一次性的过程 ??是个学习过程 ?过程迅速 过程迂回 猎获商品标 找到购买目标 满意解转为最优解？ 购买者 逛店者 满意者 最大化者 （来自金星） （来自火星） “满足者购买，最大化者逛店。” 买家-用户 逛店者-选择者 决策者 各种信息完善 大公司和政府部门集中采买