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敏捷项目管理??? ?陈宗斌 译 敏捷开发方法流行于那些发现传统瀑布法无法适应这个由改变、革新而驱动的世界的要求的企业。既然敏捷开发过程带来更好的结果，那么也能将这个方法应用于整个IT投资组合中。在一个企业中，朝向敏捷方式的改变既带来机会也带来风险，本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会和回报，也将探究其潜在的风险问题。本书适合项目经理、投资组合经理、业务分析师、PMO成员以及执行经理等对采纳敏捷实践和投资组合管理感兴趣的人士阅读。 敏捷项目管理 前言 摘要：《敏捷项目管理》在一个企业中，朝向敏捷方式的改变既带来机会也带来风险，本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会和回报，也将探究其潜在的风险问题。本节为前言部分。 标签：敏捷开发??敏捷项目管理 前言 如果你学过经济，就肯定了解制定战术计划和制定战略计划之间的区别。在20世纪80年代，行动的战术窗口只是3～5年的计划，而战略计划则超过5年，最多可达10年。在20世纪90年代，也就是信息时代起飞之后，变革的速率及其附加作用极大地减少了计划窗口的大小，而软件开发周期也减少了。到现在，我不认为还有以20世纪80年代的周期作计划的机构存在，尤其是在信息技术这一部分。实际上，我听到经理们讲这么一个笑话：“战术是今天所要做的，战略是为明天做计划。”如同许多笑话一样，笑话之中有真理。 变革的速率影响着我们将来开发系统的方式，尤其是那些较大的系统。项目的时间表越长，项目范围成为战略的一部分的几率就越高。我们从过去许多经验中得知，一个花费了两年时间进行的项目的结果不一定会和我们对它的期待一致。传统项目的计划精确度非常粗糙，这是造成这种问题的原因之一。 为了解决这个问题，许多机构采用或试用敏捷开发方法—这是一种基于迭代-增量开发的方法，它将项目的范围分解为更小的、可管理的块。从管理的角度看，这是一种理想方法，因为即使是最长的战略性项目也会有一个战术上的组件：即将进行的迭代。而正是这个组件将使得执行官、项目经理以及项目团队得以掌好项目的舵，带领项目驶向并不精确的愿景。想转变为敏捷方法并不是一件容易的事情。改变带来机会，也总需承担风险，敏捷开发的机会和风险均有不少。本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会，也将探究潜在的风险问题。 我编写本书的动机之一是想把我的职业生涯内在项目团队内外所观察到的信息与大家分享。这些观察的结果有许多都能追溯到同一个根本原因：在机构内，我所目睹到的各个方面都缺乏信任。 在长期以传统方式管理的项目过程中，许多项目状态报告（尤其是在项目早期阶段）过于乐观。首先，要让业务分析师或软件工程师知道他们的进度落后于时间表是一件极为困难的事情。在分析之前或在分析过程中，想知道总共有多少分析量是不可能的。如果不知道总量，我们如何知道现在的工作正按部就班呢？而后在项目进行时，如果项目由于有新的发现而延期，但执行分析的人早已离开，他们已经转移到新的项目上了。 其次，长久以来，我们一直受到这样的教导：项目经理是负责人。他管理团队，指派任务并且承担整体项目成功的责任。所有这些压力以及所有这些期望都指向同一个人，这个人也负责项目的沟通交流工作。有了这样的场景，我们怎么可能期望项目沟通交流是中立的？高级执行官如果要求每周多给出一份详细的状态报告，那么这不就已经是一种不信任的底层形式了吗？在我的职业生涯里，我不断看到这些机能失调和不信任的症状。 敏捷投资组合管理并不排除书面交流方式，但它确保沟通进行在执行中的项目所产生的现有敏捷指标的基础。敏捷投资组合管理在项目团队和执行官之间建立了一个清晰定义的接口，而其建立在敏捷实践的基础上。这些实践建立在信任之上，并且会对任何朝向组织上的敏捷所作的转变带来正面的影响。 我将本书称为《敏捷项目管理》，因为这正是机构中活动项目的投资组合，这些项目代表了企业的未来，无论是战术上的还是战略上的，也无论读者对这些术语的定义是什么。“敏捷”这个术语所强调的不仅是投资组合中的项目是敏捷项目，也强调投资组合是构建在敏捷实践之上，而且是动态管理的。本书展示了现代敏捷企业的透明性，它清晰地定义了交流通道，所以，本书既面向项目经理也面向执行官。 本书分为以下三个部分： 第一部分：敏捷与管理人员。这个介绍性的部分是为想要了解敏捷软件开发在过去的几年中变得如此流行的原因的管理人员准备的。它讲解了在敏捷软件开发和敏捷项目管理中常用的最重要的敏捷实践。 第二部分：定义、计划并衡量投资组合。第二部分是本书最大的一部分。它讲解了与敏捷投资组合管理有关的实践。本部分所包括的实践有编写指标，建立项目选择过程，评估资源以及计算投资回报。这些章介绍现代投资组合管理的实践。 第三部分：机构和环境。本书的最后一部分为如何把最流行的敏捷开发过程和敏捷投资组合管理编排在一起提