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2010.8.3 Ling  工 程 项 目 管 理 考核方式：考试 工程项目管理成功案例 工程项目管理成功案例 鲁布革工程 鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。 鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。 工程项目管理成功案例 鲁布革工程 “一项工程、两种体制、三方施工”的格局。三方施工是：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。两种体制是：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以水电十四局为乙方的投资包干管理体制。 工程项目管理成功案例 鲁布革工程 1984年7月31日发布开工令，1984年11月24日正式开工。中国工人在大成公司的管理体制下，创造出了惊人的效率。日本大成公司仅派到中国来三十多人的管理队伍，从水电十四局雇佣了424名劳务工人，他们开挖隧道，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍，全员劳动生产率4.57万元/每人每年。1988年8月13日正式竣工。合同工期为1597天，实际工期为1475天，提前122天；而水电十四局承担的首部枢纽工程，1983年开工，由于种种原因，进展迟缓，世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流难以实现。 工程项目管理成功案例 近距离的对比，面对面的比较，没想到初试竟是如此结果，鲁布革人被震动了！因为问题是复杂的：难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成-- 几乎每一个平凡的鲁布革人都思考过这些本该是政治家们思考的问题。民族自尊心、自信心被唤醒了！“为中国人争口气！”一场没有裁判的角逐开始了！水电十四局鲁布革工程指挥部开始扩大自主权，调整领导结构，推行新的管理体制。首先在首部枢纽工程发动了千人会战。局长，指挥长都成了目标责任制的负责人，他们不再远离工地，而是昼夜奋战在工地。工人们更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬块木板躺一会，醒了再干。最后，奇迹终于被创造出来了：1985年11月，大坝工程按期截流。 工程项目管理成功案例 鲁布革工程的经验 1）工程采购实行公开竞争性招标 ?因为鲁布革工程项目建设利用世界银行贷款1.454亿美元，按世界银行规定，引水系统工程的施工实行建国以来第一次按照FIDIC组织推荐的程序进行的国际公开(竞争性)招标。招标工作由水电部委托中国进出口公司进行。 2）工程招标采用严格资格预审条件下的低价中标原则 3）出资人、融资机构对招标过程乃至项目管理过程实行监督审查 工程项目管理成功案例 4）大成公司按照现代项目管理方法实施项目 从项目的实施方式上，日本大成公司采取了与当时我国项目建设完全不同的项目组织建设模式，实际上就是今天被人们熟知的“项目管理”。这些主要体现在: 5）设计施工一体化 日本公司通过施工图设计和施工组织设计的结合，进行方案优化。 6）项目法人制度与“工程师”监理制度 工 程 项 目 管 理 主要内容： 第一章：基本概念 第二章：工程项目前期策划 第三章：工程项目组织 第四章：工程项目目标控制基本原理 第五章：工程项目的成本控制 第六章：工程项目的进度控制 第七章：工程项目的质量控制 第八章：工程项目安全控制与现场管理 第九章：工程项目风险/信息/合同管理 第十章：工程项目生产要素管理 第十一章：工程项目竣工验收与项目后评价 第一章：概念 项目的概念 项目是指一个 ，而不是指过程终结后所形成的成果。同时，项目应具有明确的 示例：经济开发项目、航天项目、科学研究项目、工程建设项目 工程项目的概念 含义：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程。 特点 ： ①工程项目的可交付成果——工程技术系统； ②工程项目有特定的目标-----具有明确的质量、进度和成本目标； ③工程项目实施具有约束条件：资金、资源、环境条件等等； ④工程与工程项目既有联系又有区别：工程是工程项目最终交付的成果； ⑤工程项目的一次性：不重复，工程一经完成，项目就结束了； 工程项目的一次性也是工程项目管理工作区别于企业管理工作的显著标志之一；