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我国大多数国有企业所谓的绩效管理 分析对象：大不了公司 探究小组：了不得团队 组长： 组员： 简述绩效考核与绩效管理 大不了公司出现的绩效管理问题 大不了公司的故事 目录： 联线实际，我谈认识 大不了公司的故事 大不了公司作为国有大型企业，成立于20世纪50年代初。经过近五十多年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司在同行业内的国有企业中，无论在对管理的重视程度上还是在业绩上都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此，公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，在每年年底正式进行考核之前，人事部出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 大不了公司的故事 公司的做法是，由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告，在自己单位内召开全体职工大会进行述职，民意测评(范围涵盖全体职工)，向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)，考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确要求把考核与人事的升迁、工资的升降等方面相挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 大不了公司的故事 一般的员工的考核则由各部门的领导掌握，子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，快到年度分奖金的时候，部门领导才会对自己的下属作一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 大不了公司的故事 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑到前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，被考核者认为年年都是那套考核方案，没有新意，只不过是领导布置的事情，不得不应付，从而失去了积极性。 大不了公司出现的绩效管理问题 1. 绩效考核目的不明确 。企业将绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，而绩效考核的最终目的是帮助员工提升绩效进而达到提升企业绩效的目的。将薪酬与绩效结合应该是绩效考核的一种手段，它是保证绩效考核能起到效果的重要手段，而非绩效考核的主要目的。 2.考核软指标多于硬指标。 ?对于高层领导过多的述职报告、民意检测；对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。考核者根据自己的印象、主观判断进行评分，这难免会受到个人喜好因素的影响。考核标准不科学。 大不了公司出现的绩效管理问题 ? 3.考核周期设置不够合理 。企业的绩效考核周期为一年。而一般绩效考核周期一个季度一次较为适宜，把四个季度绩效考核评分的平均值作为全年得分，并据此实行奖惩。对于不同部门、特殊部门、不同绩效指标需要不同的考核周期。企业的绩效考核周期过长，反馈太迟，不利于改进绩效，并使大家觉得绩效考核的作用不大，可有可无，结果使得绩效考核流于形式。 ? 4.对考核结果不重视，考评结果仅服务于奖金。 ?虽在考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。如此形式化的考评，不但没有起到任何激励的作用，反而使优秀员工得不到肯定，落后员工得不到鞭策，导致干好干坏一个样，企业的激励与约束机制都失去了一个依据。 大不了公司出现的绩效管理问题 5、以绩效考核代替绩效管理。该公司缺乏其他相关的绩效管理环节。在每年年底正式进行考核之前，人事部出台当年的具体考核方案。仅仅重视绩效考核，而忽视了绩效管理的其他环节：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈与面谈。从而使绩效考核出现严重问题。 6、绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。尽管考核的方案中明确要求把考核与人事的升迁、工资的