第章组织结构与设计讲解.ppt

组织结构与设计 第10章 组织工作的主要目的 组织结构的定义 组织结构 组织内部对工作的正式安排 组织设计 是一个涉及六方面关键要素的过程： 工作专业化 部门化 指挥链 控制跨度 集权与分权 正规化 组织结构 工作专门化 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每个步骤由不同的人来完成 过分的专业化将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点 部门化方式 职能部门化 基于工作职能组合工作 产品部门化 基于产品线组合工作 地区部门化 基于地区或地理组合工作 过程部门化 基于产品或客户工作流程组合工作 顾客部门化 依据共同的顾客组合工作 职能部门化 地区部门化 产品部门化 过程部门化 顾客部门化 组织结构 (续) 指挥链 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作 组织结构 (续) 职权 指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利 职责 对完成任务的期待或义务 统一指挥 指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作 组织结构 (续) 管理跨度 管理者能够有效率又有效果管理下属的数量 影响管理跨度的因素： 管理者的能力和技能 雇员特点 完成工作的特点 任务的相似性 任务的复杂行 下属工作地点的相近性 任务标准化的程度 管理跨度对比 组织结构 (续) 集权化 组织高层进行决策制定的集中程度 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命令 分权化 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层 员工授权 给雇员更多的制定决策权 图表 10–4 影响集权与分权的因素 图表 10–4 （续） 影响集权与分权的因素 组织结构 (续) 正规化 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权 机械式与有机式组织 权变因素 结构决定受以下因素影响 : 组织宏观战略 组织结构运用的策略 组织规模 伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变 组织技术 组织采取的，将投入转换为产出的技术 环境不确定性程度 动态环境需要有机式组织 机械式组织需要稳定的环境 权变因素（续） 战略分析框架： 创新 反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求 成本最低 反应组织对严格控制成本的追求 模仿 反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机会最大 权变因素（续） 战略与结构 组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革 规模与结构 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例也更多 权变因素（续） 技术与结构 组织依据技术调整其结构 伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类： 单件生产： 单件或小批量生产 批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续 常规技术 = 机械式组织 非常规技术 = 有机式组织 权变因素（续） 环境的不确定性与结构 机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效 灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境 常见的组织设计 传统的组织设计 简单结构 低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低 职能型结构 依职能划分部门 生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发 事业部型结构 由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构公司总部协调控制各事业部。 常见的几种传统组织设计优缺点 图表 10–8 现代的组织设计 图表 10–8 （续） 现代的组织设计 组织设计（续） 现代的组织设计 团队结构 整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成 矩阵型和项目型结构 不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某项工作 矩阵和项目参与者有两个管理者 员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目 某消费品公司的矩阵型组织 组织设计（续） 现代的组织设计 无边界组织 一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其客户和供应商之间的外部障碍 取消内部（水平）边界 ： 消除指挥链 无限的控制跨度 使用授权的团队，而不是部门 取消外部边界 使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相关者 消除外界边界 虚拟组织 由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目的需要临时雇佣外部的专家 网络组织 一个小的核心组织，精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司 模块化组织 生产组织使用外部供应商的产品，组装生产最终产品 当今组织设计的挑战 维持员工间的联系 广泛分布 流动性更强 建立学习型组织 全球结构问题的管理 设计要素的文化内涵 当今组织设计的挑战 学习型组织 所有组织成员都积极参与到和工作