高绩效团队建设与沟通管理讲解.ppt

美日韩企业的特点 韩国企业的特征是注重创新和东西方领导方式的融合。韩国在文化背景上与中国、日本等东亚国家相似，在企业发展之初也自发形成了与日本类似的领导模式，比如鼓励员工和谐，追求稳定就业，以及家长式的领导风格。但是随着国际化发展，一批优秀的韩国企业也逐渐吸收了美国企业的领导方式，注重人才培养，强调绩效管理。 代表企业:三星电子(SAMSUNG)公司 美日韩企业的比较 美国企业以绩效为导向的领导模式，对员工的工作动力是一种极大的促进。但是这种以目标管理为导向的领导力严重阻碍了企业创新。员工为了完成目标，不得不机械地执行命令，导致员工头脑僵化。过大的工作压力，又造成员工之间的不信任，导致争斗，破坏了企业的长期成长。 日本企业的领导模式，能够激发员工的责任心，专注于企业的长期发展。但这一领导模式容易滋生官僚主义，企业生产效率得不到充分发挥。 韩国企业由于发展在美国、日本企业之后，因此对两种领导模式有了很好的参考学习 和创新，但是这种企业文化的不确定性也会增加企业发展中的风险。 对冠捷集团的启发和借鉴？ 对冠捷集团的启发和借鉴？  1、纵观美、日、韩三国企业的不同模式，我们能够发现，对处于发展阶段不同的企业，不同的模式发挥着不同的效果。 2、冠捷公司必须结合自身的生产经营模式、员工的教育背景，以及企业在全球化产业链中的发展阶段，采用更灵活的企业文化模式。 3、更为重要的是，在全球化的历史变革中，适应能力、学习能力和创新能力是企业生存发展的源动力。 下课啦， 谢谢大家！ 优秀的团队助你迈向成功 30m * 30m * 30m * 团队建设与管理沟通 第一篇 团队建设 团队建设 团队类型 日常工作团队 解决问题团队 质量改进团队 常务委员会 其它类型 团队建立四阶段 第一阶段：形成期 第二阶段：风暴期 第三阶段：常态期 第四阶段：收获期 团队建立四阶段 形成期： 当一个团队正在形成时，团队成员会很谨慎地观察及试探团队能接受的行为程度，比如像不太会游泳的人在池边试探性地将脚趾深入池内。 这个阶段正式由个人自我转换成为团队成员的阶段，同时也是正式及非正式的测试领导者带领的方式 风暴期： 风暴期对团队而言是最难过的一关，就好像是落水后拼命挣扎的感觉，大家开始真正的体会到任务的困难性远超过想像，团队开始互相试探甚而责难，或是过份热忱以博取他人好感。 常态期： 在这个阶段里，团员言归于好，达成共识，产生对团队的责任心及效忠态度，大家不但接受团队基本规范，以及彼此在团队中的角色，并且能包容伙伴的独特性，情绪上的不愉快和冲突也减少许多。 收获期： 在收获期，团队已经建立了良好的关系，也有了对团队的期望，团队可以真正自由的表现，判断问题所在并解决之，同时找出可以改善的地方去完成它，团员们也找出彼此优缺点，较好地把握每个人所扮演的角色 因应团队发展四阶段领导者扮演角色及合宜之行为 （专业指导者） 团队/个人 彼此了解有限 解答 针对目标及任务提供更多相关 资讯 建立团员个人特色 提供援助及指导 （辅导者） 团队/个人 各方面皆有良好互动技巧 提供辅导 挑战性 允许团队达成自定目标 必要时给予回馈分享 因应团队发展四阶段领导者扮演角色及合宜之行为 （老师/伙伴） 团队/个人 具有基本合作技巧 团队能达成简易任务 居中调节 更进一步阐示问题 协商 引领指导 （伙伴/教练） 团队/个人 加强互助合作技巧，形成默 契，达到自动自发 提出问题 需要时解答 需要时提供所需支持 共同拥有团队 为了全面参与共有团队，团队成员需要将重点放在以下五大核心技巧上： 尊重团队的价值观和一致意见 促进团队发展 协助团队作出决定 协调并开展团队工作 依靠团队处理疑难问题 尊重团队的价值观和一致意见 作为团队成员，我： 对团队其他成员的意见表示感谢 协助团队其他成员处理各种变化 鼓励他人发挥长处 帮助本团队与其他团队建立起建设性关系 在需要时主动担当领导角色 促进团队发展 作为团队成员，我： 主动承担各类任务，包括那些艰难任务 帮助引导和培训团队新成员 协助会议的组织，使会议进行得有效 协助坚持团队的工作情况，共同努力进行必要的改进 协助发现值得庆祝的重要事件和微小的进步 协助团队作出决定 作为团队成员，我 分析一项决定的后果 确保团队在作出决定过程中选用和吸纳合适的人员 明确陈述自己关心的问题 在团队成员观点不一时，需求共同观点 对团队的决定给予积极支持