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在泰国，大象是很有效的运输工具，每只大象都力大无穷，载 运几吨的原木或拖拉很重的材货，对象而言，实在易如反掌。可 是往往可以发现有趣的现象：大象休息时，主人通常用一条麻绳 绑住象脚，而绳子的另一端则系在一截小木椿上。以大象的蛮力 可以轻而易举地扯断绳子或拔起木椿，但奇怪的是，大象一旦套 上脚环，就会乖乖地绕着不椿，在绳子所能及的范围内活动，从 来就不曾逃脱，这到底是什么原因呢？原来象小的时候力气小， 皮也薄，用力拉扯之后，往往弄得皮破血流，痛苦不堪；几次 后，小象眼看劳而无功自讨苦吃。所以，尽管长大后，力气变 大，皮也厚了，可是一旦套上脚环想起昔日血淋淋的教训，就自 然断了挣脱的念头，柔顺地任凭主人摆布。 在管理界，这样一个故事流传已久。一位年轻有为的炮兵军官 上任伊始，到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现相同 的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮跑 管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练 条例就是这样要求的。军官回去反复查阅军事文献，终于发现， 长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在跑 管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在哪个时代，大炮是由 马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的 距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机 械化水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有 及时地调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获 得国防部的嘉奖。 通过以上方法将不良降低到十分之一，然后可应用SQC及其他更高成本的方法。 小孩读书成绩。 在此，要呼吁国人，中国人：「日本能，我们为何不能？」 请大家一起重视品质管理，学习品质管理，因为： 品质，是企业未来的决战场。 1950年日本邀请美国品管专家戴明博士（Edwards Deming）到日本对日本的企业主管们讲授品质管制，同一年，日本亦同时实施JIS（日本工业规格），自此，日本的品质管制算是开始出发了。 1960年，日本的科技联盟（JUSE）倡议每年的11月为「国家品质月」，鼓励企业的参与并展开品质管理活功。 1962年，日本发起了组织（品管圈QCC）活动， 自此在日本的企业，由原先的高阶主管的品质战略，演变为全员参与的改善活动，而形成一种风潮。谈品质，日本第一，打下了根基。 要做这，是否必要？有无其他更好的成就？ 要在此处做？有无其他更合适之处？ 要此时做？有无更合适的时间？ 由他做？有无更合适的人去做？ 要这样做？有无更好的方法去做？ 中途若发现批评他人意见者，要婉转制止，尽量避免因过分压制而形成冷场现象。 即使有人提出相同意见，也装作不知道，不必阻制他(她)的发言，这是因为怕他(她)在意，而对下一个意见犹豫不决的缘故。 批评要保留，若出现有趣的提案时，应多鼓励。 会议出现僵局时，便提出自己事先准备好的意见，抛砖引玉。 回顾先前提出的提案，依提案的组合、改变，督促圈员检讨，看看是否还能想出新构想。 提案要依次编号，创意停顿时，圈长要鼓励大家多提案。 持有“問題在任何地方都有”的意識. ● 不要只做被上級所指示的工作,要具有自主性. ● 經常去思考工作現狀的合理性、有無問題等. ● 有困難時要仔細地觀察及考慮,依據數據做客觀性的判斷. ● 要有“自己現場要由自己的力量改善”之意識. ● 問題的內容不要有先入為主的主觀看法. ● 不要一開始就抱有“非常困難,無法解決”之類的消極態度. ● 對於問題的看法,多聽取別人的意見. ● 把握發現問題點的機會――日常工作中常見的問題、交談中發現的問題、工作結 果及反省中發現的問題並及時記錄. ● 自己對本身的工作,要自己去尋找問題. ● 對工作現狀要抱有問題意識,積極地找出來. ● 品質方面常見的問題點:不良率、客退(訴)率、品質異常、變異等; 成本方面常見的問題點:人員、效率、經費、設備稼動率、工時等; 產量方面的問題點:庫存、保管損失、產量、出貨日期、達成率等; 管理方面常見的問題點:士氣提高、安全管理、現場美化等. 有效的讨论在于 “全员集中精神开会”、 “亲眼看见思考过程”、 “让达成目标的手段和任务分配明确化”，“脑力激荡法”的商议过程以上述三种形式来实施最好，这是脑力激荡法所追求的理想境界。] 提示题目，要求成员提案，示意有意见的人举手发言，也可以用指名的方