第十一章人员的配备(一、二节)资料.ppt

第十一章 人员的配备 第一节 人员配备的任务、程序和原则 一、人员配备的任务 人员配备首先要满足组织的需要； 为每个人安排适当的工作，考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。 （一）从组织需要的角度去考察 1.要通过人员配备使组织系统开动运转。 使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据，都有合格的人去完成。（基本任务） 2.为组织发展准备干部力量。 考虑机构可能发生的变化，为将来的组织准备和提供工作人员（管理干部）。 使用的同时、或通过使用来培训未来的管理干部。 3.维持成员对组织的忠诚。 “人才流动” 缺点：人员不稳定、职工离职率高，优秀人才外流，使组织积年的培训费付之东流，可能破坏组织的认识发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要。 （二）从组织成员配备的角度去考察 1.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。 工作要求- 工作目标- 2.通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。 二、人员配备的工作内容和程序 （一）确定人员需要量。 依据：职务类型- 职务数量- （二）选配人员 从外部聘请或从内部进行调整 对候选人能力考查的困难： 则 必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。 （三）制定和实施人员培训计划 根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。 三、人员配备的原则 1.因事择人的原则。 2.因材器使的原则。 3.人事动态平衡的原则。 使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的工作，以求每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。 第二节 管理人员的选聘 人是组织活动的关键资源。 一、管理人员需要量的确定 制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量 1、组织现有的规模、机构和岗位。 2、管理人员的流动率 3、组织发展的需要 综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织大致需要的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。 二、管理人员的来源 组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员 （一）外部招聘 优点： 1.被聘干部具有“外来优势” 2.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3.能够为组织带来新鲜空气 局限性： 1.外聘干部不熟悉组织的内部情况 2.组织对应聘者的情况不能深入了解 3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击 （二）内部提升 优点： 1.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2.有利于吸引外部人才 3.有利于保证选聘工作的正确性 4.有利于使被聘者迅速展开工作 弊端: 1.引起同事的不满 2.可能造成“近亲繁殖”的现象 三、管理人员选聘的标准 士兵有权得到能干的指挥员。 ——凯撒大帝 需先说明： 1.组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。 2.个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力，要受到自身以外的许多其他因素的影响，所以选聘管理干部的主要依据是能力，当然，贡献的大小有时也是能力高低的一种标志。 不同管理层次的具体管理业务工作是不同的，其本质特征是：组织和协调他人的劳动。因此，对不同管理人员的具体要求中可以辨别出一些相同的方面。 （一）管理的欲望 强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提 （二）正直、诚信的品质 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质 （三）冒险的精神 要创新，就要敢于冒险 （四）决策的能力 管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作 （五）沟通的技能 管理人员要理解别人，也需要别人理解自己 四、管理人员的选聘程序与方法 （一）公开招聘 （二）粗选 （三）对粗选合格者进行知识与能力的考核 1.智力与知识测验 2.竞聘演讲与答辩 3.案例分析与候选人实际能力考核 （四）民意测验 管理人员是通过别人的劳动来实现自己的目标的 （五）选定管理人员 在上述各项工作的基础上，利用加权的方法算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分 案例： A公司是淄博一家大型制药上市企业。该公司在1997年高招聘80名本科以上技术型人才，其中包括20名硕士、8名博士。招聘时A公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和具有挑战性的薪水。然而工作不到一年，各