第三章 企业物流战略.pptVIP

2.零售企业的物流 零售业自80年代以来,急速地向信息系统化方向发展,通过POS系统实行单品管理,把握每个商品的需求动向。 然后将信息预定发货作业联系在一起,并使整个物流系统协同运转,综合应用,实现适时的备货和在库成本的削减。 其中24小时连锁店的物流系统的设计管理称为零售业电子商务物流系统发展战略的标志。 （1）通过物流中心、配送中心实现效率化； （2）商品配送的计划化和集约化； （3）物流系统设置成本的合理分担， 成为电子商务下零售业物流支持系统的变革方向。 3.批发业的发展趋势 批发商演变为供应商 供应商受制于零售商 连锁经营的兴起带动物流配送中心的发展 物流配送正在取代批发功能 零售企业的供应链管理整合批发资源及批发功能 * 3.3 连锁超市物流 1. 配送一般流程 B B C A 总部计算机中心 需货信息 集货 储存加工、整理 选拣、分拣 配货、送货 供应商 各 分 店 A：表示配送中心是按各连锁分店提出的需货信息的商品 B：表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、 销售频率比较高的商品 C：表示对一些本地生产的或供应商可以将所需商品直接送 达各连锁分店的商品 2015年国美在线战略分析：物流布局为第一要务 国美在线的后台能力以独立品牌、独立网站、独立运营的模式专注于综合类电商平台的发展。 2014年的双十一，国美在线的战略非常明确，那就是死磕京东。10月21日，国美在线针对京东的“真正低”口号，提出“真”战“双11”口号，喊出真品质、真低价、真服务三大承诺；10月28日，国美在线内部举行誓师大会，升级“贵就赔”服务，约战京东。 价格是零售企业综合实力的直接反应，比拼价格看似简单，实际上却是企业综合实力的对决。贵就赔”看似是国美在线和京东在比价格，实际上国美在线对京东叫板的是供应链实力。 京东的战略是死磕天猫，先后发起了广告大战、商标大战，挑衅天猫。国美在线则是死磕京东，也是无所不用其极。 * 连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。 超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。 物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。 2. 连锁超市物流的特点 * 3.连锁超市配送中心的作用 统购分销，形成经济规模，降低流通成本 减少门店的库存量，提高商品流通效率 密切了连锁超市与供应商的关系，容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。 配送中心承担了一切采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。 一个典型实例（连锁超市的配送） 超 S O P 和 店 锁 连 市 各 LMC 全 球 供 应 商 TC DC PC 出货指令 出货指令 发 出 补 货 指 令 TC 案例 商标中的表记方式为：7-ELEVEn。品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。 7-11取得今日的辉煌，与其物流体系构建的影响是分不开的。7-11以区域集中化建店战略和信息灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一，以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式，从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路 。 蓝海战略VS红海战略 红海战略 “红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W. 钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。 红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。 红海战略 红海战略一竞争一随需应变 在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已