共享《他山之石,或可攻玉—学习万科建立标准化运营体系》资料.ppt

忠诚敬业 开拓进取 学习创新 学习万科建立标准化运营体系 来源：观点地产 他山之石，或可攻玉—— 前言 通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。 第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广； 第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。 小故事—— 迪士尼影片《海底总动员》里有只记忆时间只能维持七秒钟的小鱼。现在，这只小鱼游到某些开发商的鱼缸里了。这些开发商对于自己耗费巨资获得的开发经验和宝贵教训的“记忆”像小鱼尼莫一样短暂——虽然项目做了一个又一个，但每操作一个新项目时，还是会犯曾经犯过的错误，一次次重复交学费。当企业规模扩大时则出现项目缺乏统一标准的问题。 没有标准化运营神马都是浮云 出现上述问题的企业，一般都将各项目产品关键标准的把控权交给了各项目，交给了专业能人，而没有建立企业层面的标准化运营体系。当项目启动后，各项目在缺乏统一指导的情况下自出心裁。当能人离开后，组织能力一切归零。 为解决这些问题，万科等领先企业建立了标准化运营体系。通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。 三层面的万科标准化运营体系 万科从价值链整合、部门协同和操作动作三个层面推行标准化运营。 部门协同 操作动作 价值链整合 价值链整合层面 作为一家价值链整合型企业，万科将多个非核心操作环节实施了外包。这种情况下，如何保证合作方能够快速理解万科标准？ 一方面，万科与核心外包单位建立了战略合作关系，将自身的标准化要求融入材料设备等产品供应商的生产环节； 另一方面，坚持主动对销售代理等服务供应商进行标准要求培训。万科希望合作伙伴的每一个人都能够在进入万科对接体系之后的第一时间了解万科对工作标准的要求，避免工作偏差。几乎所有的房地产企业都存在工程外包的问题，一些企业不重视对外包单位的标准化要求和培训，结果自身要求传达不到位。 部门协同层面 在企业内部标准化层面，万科首先由总部进行标准化流程总体规划，对流程大纲和方法论上提出统一要求。其次，组织各层级专业部门根据可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等业务环节建立面向产品和客户的跨部门流程系统。 也许有些人会问，这些技术细节国家和地方都有相应的规范，企业有没有必要另起炉灶来做呢？非常有必要。通用规范充其量也只能满足最低的使用性或安全性需求。举例来讲，对于高层建筑，室内喷淋是最有效的灭火手段。但是按照国家标准规定，只有全部采用中央空调的地方才要求必备喷淋系统。如果按照这样的标准，除了写字楼之外，即使最好的高层住宅也不必配备全套喷淋系统吧——这显然不符合高端客户对于安全越来越高的要求。此外国家规范也无法按照企业的产品档次要求进行分层次描述。因此除了明确无疑的常识性标准之外，企业都应建立高于国家规范的自身标准体系。而选择哪些节点建立企业标准，则是专业人员和专业咨询公司应思考解决的问题。 如果没有贯穿三个层面并细化到动作级别的标准化运营体系，很难想象万科如何在1000亿元的企业规模上保证企业的运营效率和均衡协调，保证客户认知的高度统一和产品服务的高质量。 走向标准化运营的几大难关…… 在整个公司内部分享有价值的专业知识并形成公司标准，听起来很诱人。有人甚至宣称行业的未来属于能够做好标准管理的大中型企业。但标准化运营实施起来却有很多难关需要克服…… 第一，建立循序渐进的标准化运营路径。 经常有房地产企业的流程运营主管抱怨，老板天天调整组织架构，每个人的岗位职责都搞不清楚，何谈组织运营标准化？ 事实上标准化运营不要奢求一步到位，而是应该在可行的选择集里做到最优。 而且对于发展期的企业，特别是对于那些大股东占绝对控股地位的企业来说，组织架构和其他方面的经常性调整是不可避免的，这种情况下我们更有必要推行标准化运营，以备当前岗位人员流转或升职时操作性标准出现青黄不接。 第二，获取企业决策层的持续支持。 当标准化运营深入到动作行为级别时，仅仅靠所谓标杆企业模板和员工主动是不可能完成的。做好这项工作的关键是将掌握关键业务机密员工的独有知识进行组织外化。 至少有两大因素导致这一进程非常困难。首先，核心员工可能因为担心自身知识贬值而抵制分享；其次，将个人知识总结为一般性知识，并在企业范围内共享，保持知识鲜活性的同时提炼标准的可复制性，在思路和技术上需要投入大量的时间和经济成本来完成。只有决策层的持续支持才能让这项困难的工作落实到位，实现持续改进。万科等领先企业目前依然在不断优化自身