联想国际人力资源管理资料.ppt

联系与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在巨大的差异。IBM的PC部门拥有10000多名员工，分别来自数十个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。 HR人员的两个挑战 收购伊始，摆在联想HR人员面前最基本也是最直接的挑战首先是来自语言的挑战，即英语沟通能力。不过，这个挑战不难克服，联想人平均年龄不到30岁，有比较好的学习基础，而且很愿意学习，在每天的工作沟通中，英语水平提高很快。 第二个挑战，也是更大的挑战，就是跨地域的工作知识积累与跨文化工作方式的学习。比如制定政策时就不能仅从中国情况出发，必须考虑政策能不能适合在全球各个国家实行。“还有，怎样和遍布在全球的国际同事进行高效的团队合作，这些都是一个需要长期努力和进步的领域。 （一）整合不同文化，在相互的借鉴、融合和创新过程中建立新的人力资源管理政策。 （二）选拔适应不同文化差异的管理人员。 （三）进行跨文化人力资源培训。 (四）找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点，实施本土化经营。 (五）实施全球导向的国际人力资源管理（IHRM）。 2004年12月8日，联想宣布收购IBM全球PC业务； 2005年5月1日，完成全球业务交接； 2006年3月，新联想提前实现全球组织整合， 整合后设立美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太区、大中国区等四个区域总部，原联想及IBM全球PC业务各自的产品运作、供应链和销售体系统一整合到全新的组织架构中，全球台式产品中心、供应链中心全部转移到中国。 在这个过程中，人力资源管理方面设立总部人力资源中心、区域职能人力资源中心和为业务单元提供支持的业务伙伴（HR Partner）。 (一) 组织整合与HR政策整合 首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融合了IBM的管理经验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。 其次，在薪酬福利方面保持稳定、风险与业绩导向之间的平衡。 最后，经理人员管理的弹性有了一定程度的增加，让他们更多的负起管理权责。 （二）HR的三个变化 新联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。 注重多元文化工作背景。 总之，为了引进这些高端的国际化人才，新联想不仅与全球一流的猎头公司合作，还会定期到海外去招聘。 （三）招聘：选拔国际化人才 随着大批高端人才和国际化人才进入公司，新联想采取了更为互动的“入模子”方式，帮助他们适应公司的文化，融入工作团队。 第一，公司和高级人才相互适应。 第二，人力资源部会组织高层管理人员与新入职的高级人才进行互动式沟通，主要谈联想的发展历史以及他们的角色定位。 第三，人力资源部还会对他们进行持续的跟踪和关注，定期进行沟通，并提供机会让他们把自己的成功经验与同事分享。 （四）高端人才入职：相互适应，互动为主 从2006年开始，新联想启动了一项重点的人力资源战略项目—“发展年项目”。并具体推出“岗位序列”、“PSD培训项目”、“继任者计划”、“Knowledge Exchange国际轮岗计划”等子项目，将对员工的“发展”落实到这四个项目上。 首先，在发展途径上，新联想基于“不当官照样有发展”的理念，建立和完善了联想岗位序列体系。根据不同岗位序列要求，新联想将提供具有针对性的培训支持。 同时，大力推进新联想“继任者计划”，计划在未来三年内，培养出100名具备国际化跨文化管理能力和潜质的中高层管理者。 （五）发展年项目：给优秀人才职业成长空间 1、绩效考核：强制分布 促进发展 整合后的新联想推出了新的绩效管理体系--P3 （即Priority，Performance，Pay-目标、绩效、奖金）。 2、国际化薪酬结构软着陆 自2004年12月8日联想收购IBM全球PC业务后，如何设计一个兼顾中国本土和国际行情的国际薪酬体系一直受到人们的关注。 3、推动融合薪酬体系 新的薪酬体系出台后，国内和国际员工的薪酬水平并非完全一致，因为这要考虑不同国家的生活水平差异及市场的竞争性。 4、企业年金：长期激励再出发 （六）激励：构建业绩导向的国际化薪酬体系 改介绍 * 调一下1984 * * 净利润36亿元 * * * 字体可以改回来。 * * * 101492-039 Lenovo联想 主讲：张明辉 成员：刘德元 陈炳榕 王凯 马明君（人管12-1） 蓸乐宾 朱桂孟 黄鹏 张明辉（人管12-2） 联想控股作为联想系企