万科物业调研报告讲解.ppt

2007年以后，紧跟万科地产业绩的快速增长，万科物业进入了一个高速发展期。2007年到2009年，万科物业项目管理面积依次为1562万平米、2678万平米，4375万平米；实现营业收入依次为6.66亿，11.35亿，15.49亿元；发生营业成本依次为5.46亿元、8.99亿元、12.24亿元；并最终产生净利润依次为3573万元、8346万元、12930万元，。伴随着规模的不断扩张，万科物业营业收入、净利润的增长水平均远超行业平均水平，呈现出积极健康、跨越式的增长态势。 2009年，是万科物业推行运营管理精细化、经营举措不断推陈出新的一年。这一年里，万科物业实现了经营预算的动态管理，通过预算控制每项成本费用的发生，在任何时点，公司的经营情况都尽在掌握。经营意识不断得到强化，“少花钱多办事，花小钱办大事”蔚然成风。通过智能化管理手段的普及，结合测算特殊项目服务需求的峰谷，人工成本得到更精细的控制；“创新带来低成本，低成本进行创新”，这一良性循环换来了公司2009年度骄人的经营业绩。2009年，公司实现毛利率15.45%，净利率8.35%，同比增加1%。 在公司业务高速增长的同时，万科物业人力增速相对平稳，使人均效率大幅提升，2009年，万科物业实现人均产值9.67万元。 多种经营 智能化安防设计及施工 绿化工程 设备维保 物业服务顾问 会所经营 资产管理 维修和居家软装 合同能源工程 新媒体渠道经营 商业平台搭建 专业整合 工程部 …… 保洁部 设备维护部 绿化部 房产经济 从事全方位代理业主租、售、处理房屋各项事宜，为万科业主提供一条龙式资产保值、增值管理服务。 商业平台搭建 THE END 客户关系管理 重大变革 BRIEF 万科物业的重大变革 从万科物业的发展历程看，万科物业历经了多次变革，值得我们高度关注的是2007年9月万科集团在引进仲量联行亚太区董事和资产管理总监许国鸿先生后所发生的重大变革。本次变革的主要举措有： 变革举措之一：2007年万科地产与万科物业实现建管分离，物业脱离与地产的行政隶属关系； 变革举措之二：2008年撤销集团物业管理部，将全国所有地区一线物业公司集中统一归属到集团物业事业部，形成万科集团一个独立的事业单元； 变革举措之三：确定集团物业事业部下属所有一线物业公司3年内扭亏的目标并制定详细的执行计划。 万科物业的重大变革 变革所产生的主要结果有： 结果之一：万科物业在实现建管分离，脱离与地产的行政隶属关系之后，自我生存能力得到了一定的提升，如：搞活副营业务增强了物业的造血功能； 结果之二：截至2009年底，在两年多的时间内，集团物业事业部下属各地一线物业公司基本实现了扭亏，并初见经济效益1.4亿元利润； 结果之三：2009年度万科业主满意度调查中发现业主满意度较之变革以前下降了10多个点； 结果之四：实施改革两年间万科物业系统的中高层管理人员流失十分严重，对万科物业骨干管理团队的稳定性产生了较大的负面影响。 万科物业的重大变革 万科系统部分高管人士看万科的这一变革： 1、许国鸿的变革更多的是想的万科更长远的未来，随着集团规模的扩大，物业终究不能全靠地产也靠不住，想法应该是不错的； 2、许国鸿大力度扭亏，针对以前靠地产补贴的万科物业要在3年内扭亏，在没有万科地产补贴的情况下，立竿见影的办法就是减人和节能降耗，这必然影响业主的直观感受，业主满意度直线下降便毫不意外； 3、业主满意度直线下降很快就反应到万科地产的销售上，用1.4亿元利润来换取万科业主10多个点的满意度下降，这是与万科集团价值链相悖的事情，因为万科集团的决策层很清晰的知道集团再花2个1.4亿也买不回业主的10多个点的满意度； 4、物业是地产品牌的一个支撑，是地产品牌不可或缺的一部分，因为物业好，所以品牌好，所以销售好，物业的价值需要从地产的收益中得到有效回馈和体现，建管分离后，这种回馈链条就断裂了，物业享受不到这种利益回馈，断掉以后，物业人的成就感没有了，收益、地位低下，自然留不住优秀的人才； 5、许国鸿发起的万科物业变革，其本身不是不好，只是没有把握好时机与火候，没有弄清楚万科集团的价值链传递的规律，故其未能成功在所难免，其转岗也就成了必然。 地产与物业 BRIEF 万科地产与物业关系 万科地产与万科物业在万科集团物业系统重大变革前后其关系发生了明显变化，主要分三个阶段： 第一阶段：变革前，万科物业从行政关系上讲隶属于万科地产，此阶段可谓“父子关系”，俗话说“肉烂了烂在锅里”，万科物业主要依靠万科地产进行各种形式的补贴，来维持其高水平的物业服务品质； 第二阶段：变革期，万科物业从与万科地产的行政隶属关系中分离出来即实现了“建管分离”，“父子”一夜之间变成了兄弟，俗话说得好“亲兄弟要