西安交大人力资源第六章资料.pptVIP

（六）企业属性与培训 企业性质与员工培训 外资企业的员工培训工作相对比较完善，许多企业都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。员工可以在大学里接受培训，重视跨文化的培训以及在不同背景下员工的冲突管理。 国有企业和民营企业由于长期以来形成了固有的思维模式和行为方式，对培训工作的重要性认识不足，因而培训投入也相当缺乏。国有企业和民营企业应该特别注重培训激励机制的建立和完善，承认员工对于人力资本投资的收益权。 （六）企业属性与培训 企业规模与员工培训 中小企业由于企业领导认识不到位、缺乏与培训相配套的制度以及培训预算的约束，常常不能对培训工作进行科学的管理。 大型企业由于其经费相对雄厚，除了要保证培训费用（一年销售收入的1～4%左右）外，重点应在完善和规范员工培训系统上下功夫，建立起保证培训有效性的各项制度，培训文化的建立也是非常重要。 （六）企业属性与培训 企业发展阶段与员工培训 Greiner（格莱勒）（1972）提出的企业生命周期理论，把企业发展分为创业阶段 、成长阶段、成熟阶段及衰退阶段。 在创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场销售上，创业者的营销公关能力、客户沟通能力的培训是企业的生死所在。 当企业有了稳定的销售量，闯过了发展初期的生死关头后，随着业务的成长，组织开始快速扩张，对管理团队的管理技能与观念进行深入的培训。 当企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者之后，就需要提炼自己的核心竞争力，推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。此时的培训重点应在建设企业文化上，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去。 员工培训系统模型 培训需求分析 确定培训目标 制定培训计划 实施培训计划 培训效果评估 反馈 三、员工培训系统 （一）培训需求分析 培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容等。 三、员工培训系统 （一）培训需求分析 麦吉（McGehee)和塞耶（Thayer),1961,培训需求分析的三步体系 （虽然后来在术语上有改变，但仍是今天教科书中最常使用的模型） 人员分析 组织分析 任务分析 三、员工培训系统 （一）培训需求分析 分析 目的 方法 组织 分析 决定组织中哪些需要培训 根据组织长期目标、短期目标、经营计划判定知识和技术需求 将组织效率和工作质量与期望水平进行比较 制定人事继任计划，对现有雇员的知识/技术进行审查 评价培训的组织环境 任务 分析 决定培训内容应该是什么 对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度 人员 分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过使用业绩评估，分析造成业绩差距的原因 收集和分析关键事件 对员工及其上级进行培训需求调查 三、员工培训系统 （一）培训需求分析 决定培训需求的因素及其间关系 企业战略与文化 企业经营计划 培训需求 岗位要求观念技能 员工现有观念技能 员工个人发展目标 三、员工培训系统 （一）培训需求分析 培训需求分析结果 是否需要培训？ 培训哪些内容？ 谁需要培训？ 培训的类型是什么？ 是否有足够的资源？ 三、员工培训系统 （二）确定培训目标 培训目标一般有三个层次 知识目标，即培训后受训者将知道什么 行为目标，即培训后受训者能做什么 结果目标，即通过培训组织要获得什么最终结果 一个安全培训项目的目标可以阐述？ 知识目标：使受训者能够精确地描述把重物吊离地面的正确程序 行为目标：观察到的违反安全程序的情况发生频率应低于每人每年一次 结果目标：工厂中造成时间浪费的事故减少30% 三、员工培训系统 （三）制定培训计划 培训需求分析 确定培训目标 制定培训计划 实施培训计划 培训效果评估 设计培训课程 遴选培训者 选择培训形式方法 选定培训对象 选择培训时机 培训工作组织 反馈 三、员工培训系统 （四）培训效果评估 柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次评估模型 层面 名称 内容 问题 衡量方法 第一层面 反应层面 受训者对培训的印象，是否对培训满意 受训者喜欢该项目吗？对培训者和设施有什么建议？ 问卷 第二层面 学习层面 受训者对培训内容的掌握程度 受训者培训后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高？ 笔试、绩效考试 第三层面 行为层面 受训者在接受培训以后工作行为的变化 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？ 由监工、同事、客户和下属进行绩效考核 第四层面 结果层面