销售人员的绩效评估资料.pptVIP

绩效考核的目的 绩效的作用 绩效考核评价的参与者 管理者：管理人员对其下属销售人员有着直接的管理、领导与监督的责任，对他们的销售实际情况熟悉了解，一般都能比较客观地进行考评。 被考评者本人：被考评者进行自我考评，这样的方式可以充分调动被考评者的积极性。但自我考评直接受到个人因素的影响，有一定的局限性。 被考评者的同事：同事通常与被考评者同处共事，联系密切，对其潜质、工作态度、工作能力非常熟悉，但在他们参与考核评价时，常会出现人际关系的影响。 企业外部人员：客户是企业考评的重要参与者，由于业务上的往来，他们熟悉销售人员的工作情况与工作能力，能够以局外人的身份，比较公正地评价其绩效。 影响销售人员绩效的因素 绩效评价的方法： 关键绩效指标（KPI） 360度考核法 目标管理 平衡计分法 销售人员的关键绩效指标（KPI） 设计KPI应遵循的原则 目标导向 注意培育公司核心竞争力 可操作性 强调输入和输出过程的控制 软件工程开发师的标准案例 第一步，软件工程师的工作内容是什么 （参考岗位职责，与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计，详细设计，编码和内部测试工作 第二步，工作的关键点是什么 （与部门经理，主管经理，总经理等沟通） 按时完成工作最重要，规范的工作习惯，软件开发不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发 第三步，每个关键点的比重是多少 （与部门经理，主管经理，总经理等沟通） 第一项占50%，第二项和第三项各占25% 第四步，将关键点如何进行细化 （与开发部门经理，技术主管经理等沟通) 重要任务50%，岗位工作（工作习惯）25%，工作态度（团队其他成员的认可程度）25% 第五步，细化标准 360度考核法 360度考核因其理论上的公平性而曾被广泛采用，也因其较难操作而被指责为一个“美丽的陷阱”。 国邦化工有限公司（以下简称国邦公司）是一家成立于1958年的老国有企业，现有员工2000余人，以往对管理人员及员工的绩效考核主要由直接上级管理人员进行，并将考核结果作为晋升和薪酬调整的依据。但由于管理人员素质高低不一，难免出现考核者与被考核者意见不统一的现象，每年的绩效考核成为令公司上上下下十分痛苦的事情。2006年，人力资源部借鉴一些公司的做法，采用了360度考核法，却又出现部分员工互相打高分的现象，员工认为考核不公，对考核结果不认同，最终导致人力资源部的工作陷入被动。因此，公司决定借助专业人力资源管理咨询公司来化解这个尴尬局面。 360度考核缘何陷入尴尬 没有建立正确且准确的考核标准； 考核操作的过程不严谨，产生了互评高分或恶意打低分等现象，影响了考核的严肃性，造成员工对考核工作的不信任； 管理者未对考核结果做深入分析，没有从考核数据中发现真实存在的问题； 缺乏对员工的及时反馈辅导，考核没有收到最大效果。 化解考核尴尬的五步法 第一步：建立素质模型，找对考核标准 第二步 确保考核过程公平公正 第三步 重视收集开放式问题 第四步 透过数据看本质 第五步 及时反馈和辅导 目标管理 目标管理的三个步骤： 建立一套完整的目标体系。 组织实施。（目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。） 检查和评价。（事先规定出期限，定期进行检查。） 2000年，东城印刷总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进做出综合评价。 东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 目标管理现状 第一，目标的制定。 总公司制定企业管理绩效评价内容，东城公司结合下达的考核目标和企业长远规划，制定总目标。将企业目标逐层向下分解，将细化分解的安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，此为二级目标即部门目标。然后部门目标 进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标 第二，目标的实施。 《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。 第三，目标考评。 东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业