信息系统与信息资源管理业务流程再造资料.ppt

3.6 业务流程管理 ?审计立项依据 ?根据已批准的年度审计计划 ?根据业务部门申请，并经总裁或审计部总监批准 ?总裁或审计部总监的特别要求 ?由审计人员针对公司业务或流程中存在的重大问题， 提出申请，并由审计部总监批准 3.6 业务流程管理 ?召集由相关部门参加的项目启动会 ?提出与分析业务问题及需求，确定项目的目标、范围和收益 ?项目评审：评估项目的目标、范围、资源、成本、收益、风险、时间 ?确定审计小组成员 ?制定审计总体规划 3.6 业务流程管理 ?审计计划 ?总体审计计划 -被审计流程的基本情况 -审计目的 -重要问题与重点审计领域 -审计工作进度及时间 -审计人员组成及分工 ?详细审计计划 -各阶段具体审计目标及程序 -执行人及执行日期 3.6 业务流程管理 ② 发现阶段的主要活动 ?确定业务规则和成功标识 ?评估业务流程现状 ?确定优化的切入点及优先权 ?召开最终协调会，征求审计意见 ?出具正式审计报告 3.6 业务流程管理 ?确定业务规则和成功标识 不同的业务规则和成功标识将影响流程优化的思路。 ?评估业务流程现状 ?现状评估的常用审计方法 ?现状分析 ?剖析流程中的问题 3.6 业务流程管理 ?现状评估的常用审计方法 -穿越测试 -符合性测试 -实质性测试 -研讨会(Work Shop) -访谈 3.6 业务流程管理 -穿越测试 流程穿越是一项流程体验的独特方法。让公司的管理层、流程的制订者和管理者等与流程密切相关却极少执行流程的人员，以普通的流程执行者的身份按照流程规则去实际执行流程。 流程穿越的目的不是为了检查工作，而是为了通过体验发现流程存在的问题，问题背后的深层次原因，以及可能的改进措施。 ③ IT ?利用IT进行数据收集、传输、分析 ?利用IT进行业务处理，改善个别步骤的效率 3.5 流程的持续改进 (3) 流程优化的十大误区 1. 只说不做或在目标不明确的情况下盲动 2. 从重组流程变成重组组织，而不是关注流程 3. 将大量时间花费在现有流程描述上 4. 重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持 5. 完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新 6. 项目耗时过长，甚至超过12个月 7. 重视流程，而忽视员工素质 8. 忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题 9. 任命IT部门作为执行者 10. 流程重新设计后直接组织实施而不经过试点 3.5 流程的持续改进 【课堂讨论】 3.5 流程的持续改进 举例说明什么是流程的断点 3.5.6 流程的固化 3.5 流程的持续改进 优化后的流程实施 第一，通过信息化手段进行实施 第二，通过绩效考核等手段来强制实施。 通过以上两种途径把流程逐渐实施灌输下去，通过不断督促和监控来实现流程的固化。 僵化 优化 固化 例3.5 优化A公司原材料采购业务流程 3.5 流程的持续改进 背景材料：B公司向A公司订购了100吨普通型轿车发动机用盖板－－单面电镀锌板，交货期为一个月。实际交货期延长了两 天，B公司在生产过程中，出现电镀锌板冲压裂痕问题。为此，B公司不满，向A公司投诉，A公司却找不出质量问题所在。 3.5 流程的持续改进 (1) 需求收集 ?该流程优化属于问题导向型 ?需求来源于外部客户 ?从背景材料中，收集需求及对需求排序为： ?产品质量 ?交货期 3.5 流程的持续改进 (2) 流程梳理 根据优化需求，梳理出相关流程为： ?生产工艺流程 ?原材料采购流程 ?产品配送流程 ?现场技术支持流程 开始 编制采购计划单 审核 编制采购单 向多个供应商发出询价单 比价 结束 向供应商发送采购订单 签订合同 不通过 通过 生产计划 库存、资金 物料清单 审核 供应商供货 质检 合格？ 入库 通过 不通过 审核 采购计划单 采购单 订单 合同 入库单 询价单 不通过 通过 不合格 合格 发货单 仓库 总经理 部门经理 计划员 供应商 3.5 流程的持续改进 (3) 绩效评价 交货期=原材料采购时间+生产时间+配送时间 20 - 28 4 1 0.3-8 1 0.4 3 执行时间(小时) 12 11 10 9 8 7 序号 入库 质检 供应商供货 向供应商发送采购订单 签订合同 部门经理审核 活动或决策 采购时间 0.5 比价 6 0.5 向多个供应商发出询价单 5 8 总经理审核 4 0.4 编制采购单 3 0.5 部门经理审核 2 0.4 编制采购计划单 1 执行时间(小时) 活动或决策 序号 3.5 流程的持续改进 (4) 问题原因分析 原因 原因 ?招标比价花费时间长。从大量的供应商中寻找报价最低的一家，造成很多的抱怨和扯皮现象，而且会花费许多时间在供应商的选择及具体事情的协商上 ?审批环节