三级助理企业人力资源管理师_第四章_绩效管理教案.ppt

国家人力资源管理师鉴定培训绩效管理 考题形式 本章内容体系 绩效概述 绩效的含义：结果+过程。参见P174。 绩效管理的作用: 1）从宏观上看，不断提高企业的整体素质。P176 2）绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。P180 3）企业绩效管理具有双重功能：人事决策＋潜能开发 P183 绩效管理与绩效考评 绩效管理与绩效考评区别与联系：参见P175图4-1、图4-2 绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核。 绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。 绩效管理系统设计的基本内容 对绩效管理系统的不同认识 国内 国外（0705112） 绩效管理总流程设计五阶段 绩效管理系统的检验 准备阶段---实施和考评阶段---总结阶段---应用开发 （）是为绩效管理系统运行提供各种前期的保证 （）是为了检测和验证绩效管理系统的可行性和有效性 （）是为了发现绩效管理系统所存在的问题 （）是将系统改进的计划变为现实 360度考评 考评者与被考评者 考评者的确定： （1）被考评者的类型 生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员 （2）考评的目的 （3）考评指标和标准 考评者的培训 确定考评方法的三大要素 管理成本 （1）考评方法的研制开发成本 （2）执行前的预付成本（绩效管理的培训成本、各种书面说明指导书的编写和印刷成本） （3）实施应用成本（考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本） 工作实用性 工作适用性 考评公正性的两个保障系统 公司员工的绩效评审系统 功能：P178 公司员工申诉系统 功能：P178 考评使用表格的再检验 考评指标相关性检验 市场营销人员：商品的销售额VS.服务态度？ 考评标准准确性检验 一个工时完成合格产品20件VS.迅速及时完成本道工序加工任务？ 考评表格的复杂简易程度检验 绩效诊断的主要内容 制度 体系 指标 考评者 被考评者：对被考评者的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提。 组织：目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全 绩效面谈的种类 按面谈内容分 1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈 按面谈过程和特点分 1、单项劝导式面谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈 （070566 070570 071167 0711113 080568） 绩效面谈的特点 提高绩效面谈质量的措施和方法 绩效面谈准备阶段 1）拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的 时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料； 2）收集各种与绩效相关的信息资料。 提高绩效面谈有效性的具体措施-反馈 绩效改进的方法与策略 什么是绩效改进？ 确认不足，查明原因，制定策略，持续提高P188 分析工作绩效的差距 分析工作绩效的差距具体方法 1）目标比较法 2）水平比较法 3）横向比较法 查明差距的原因 1）影响因素：P189图4-3 2）因果分析法（鱼刺图或鱼骨图法）：P190图4-4 绩效改进的方法与策略 制定改进绩效的策略 1）预防性策略：员工作业之前制定绩效考评标准 制止性策略：员工工作过程中进行跟踪和监测 2）正向激励策略：精确的指标，配套的人事激励政策 负向激励策略：惩罚手段，防止绩效低下 激励策略的原则：及时性、同一性、预告性、开发性 3）组织变革策略：组织制度、运行机制 人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、其他非常措施 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 三种矛盾 1）员工自我矛盾 2）主管自我矛盾 3）组织目标矛盾 三种措施与方法 1）绩效面谈注意事项 2）绩效考评过程 3）适当下放权限，鼓励下属参与 （0705简答） 绩效管理系统开发 科学有效的绩效管理系统的双重功能 1）人事决策： 2）开发人力资源： 检查和评估企业绩效管理系统有效性方法： 1）座谈法 2）问卷调查法 3）查看工作记录法 4）总体评价法（重点） 总体的功能分析； 总体的结构分析； 总体的方法分析； 总体的信息分析； 总体的结果分析 企业绩效管理系统的再开发：即调整和改进 考评方法三大效标和三种类型 员工绩效三大特征 1）多因性 2）多维性 3）动态性 三大效标 1）特征性 2）行为性 3）结果性 三种考评类型 1）品质主导型：“这个人怎么样” 2）行为主导型：“干什么，如何去干的” 3）效果主导