麦肯锡—为奥迪中国做的渠道整合建议书资料.pptVIP

日程安排 然而本田获得了特别显著的成功 奥迪尚未能为其客户提供独特的车主体验 奥迪在提高品牌形象方面已经取得了很大进步，但仍需继续努力，以实现其远大的目标 本项目旨在帮助奥迪在中国建立最佳的轿车分销体系 我们认为本项目必须解决以下问题 日程安排 我们将分三阶段进行此项目 最终成果概览 阶段 I ：制定现有经销商经营改进计划(4周) 我们将把奥迪经销商的表现与主要客户购买因素进行对比 我们将对当前业务流程的提出改进建议 我们还将把经销商的经济效益与竞争对手进行对比，以确定潜在的提高杠杆 阶段 II：试点并制定全面实施计划 在第二阶段，我们将把工作重点放在经销商业绩改善方案的试点及全国推广方案的制定 并对全国实施小组进行培训 经销商流程 我们将就第三阶段经销商业绩的改善制定详细的实施计划 我们将依据关键业绩指标（KPI) 监督实施是否成功 阶段 III：启动现有经销商经营改进计划的全面实施(7-8周) 在第三阶段，工作重点将放在第二批经销商业绩改善方案的试点及全国推广方案的制定 总体项目时间安排建议 日程安排 我们之间合作的关键成功因素 项目组织建议: 阶段 1 和阶段 2 项目组织建议: 综合实施启动阶段 3 监督整体项目方向 放开项目资源 关键问题的决策 审批前提 (假设) 和结论 麦肯锡咨询项目成员介绍 麦肯锡咨询项目专家顾问介绍 可能的麦肯锡项目小组成员介绍 项目财务安排建议 三种潜在的项目合作方案的比较 我们认识到采纳建议的项目工作方案将超出一汽大众的内部预算. 一个解决办法是要求经销商承担项目第一和第二阶段一部分项目成本 或者我们可以减少第一和第二阶段经销商试点的数量,以满足一汽大众的预算 麦肯锡最有资格能就这项重要的举措与奥迪进行合作 本项目的关键成功因素 项目背景、目标及关键议题 建议工作方法和最终成果 工作安排建议 成功的合作 关键决策者的全力投入，以支持项目目标，达成一致和执行战略 与相关利益放开放的、直接的持续的沟通 提供必要的财务和人力资源 麦肯锡的战略性技能转移 开放的气氛和对项目相关议题的即时讨论/解决 严格遵守所建议的时间进度和截止日期 明确的项目组织和工作方法 提供并供使用数据库、基础设施和访谈对象 麦肯锡全球网络 按行业/职能划分的咨询经验 特别是在北京、香港和上海的研究和信息 中国汽车研究专家 指导委员会 项目合作领导权 核心项目小组 林静聪 3 位全职咨询顾问 4 位奥迪/一汽-大众销售公司中层经理 角色 监督整体项目方向 开放项目资源 参加1-2天的研讨会 批准最终成果 收集数据 有选择性地参与访问 进行研究 准备宣传材料 参加研讨会 设计项目方法 保证研究和最终成果的质量 保证最终成果交付日期 麦肯锡顾问小组 Wilhelm Rall – 斯图加特 Detlev Mohr – 斯图加特 奥迪 及一汽大众 奥迪和奥迪中国的高层领导 一汽-大众销售公司的高层领导 麦肯锡 潘望博 张曦轲 高旭 由奥迪和一汽大众的高层领导组成 指导委员会 奥迪 奥迪AG及奥迪中国的高层领导 一汽-大众 一汽-大众销售公司的高层领导 潘望博 张曦轲 高旭 林静聪 核心小组 核心小组领导 一汽-大众销售公司的Xx 奥迪的xx 奥迪 一汽-大众销售公司 制订新的流程并向现有经销商提供培训 现有经销商业绩改善 4-6名一汽-大众销售公司经理 麦肯锡高级顾问 2-3名奥迪 经理 麦肯锡 待定 麦肯锡工作时间 相关经验 潘望博 资深董事，北京 13 年 为一家跨国性的汽车公司制定在中国的扩展战略，评估新产品潜力，并设计全国经销网络战略 为一家跨国性的汽车零件制造公司优先排序其在中国的市场机会，使其合资公司生产有吸引力的产品 为美国汽车制造商建立组织结构和信息技术管理业务，通过重新设计美国经销商管理业务获得成本、时间和质量改进。 张曦轲 董事，上海 8 年 为一家中外合资汽车制造商设计、实施新的品牌战略及高质量的全新的分销服务系统，建立覆盖全国的分销与零售服务网络 为北美的一家主要的汽车部件生产公司重新设计和改善进入中国市场的战略，包括挑选合资伙伴 为欧洲一家大型的整车制造企业制定了其中国市场的产品和分销战略，并对其现有合作方是否合适于配合该公司不断扩张进行了能力评估，并制定了将来总体的合作联盟战略 高旭 副董事，上海 3 年 为一家领先的汽车零部件企业制定发展战略及与战略相适应的组织架构及关键业务和管理流程 帮助一家大型国际汽车公司制定其小轿车、重型卡车、大客车和部件部门的中国业务战略。 帮助中国一家领先的独立柴油发动机制造商制定长期业务战略，并确定短期业绩改善举措。 麦肯锡工作时间 相关经验 Detlev Mohr