麦肯锡解决问题的基本方法七步成诗资料.ppt

Step 1 Step 2 Step 5 Step 4 Step 3 Step 7 Step 6 陈述问题 分解问题 （树图） 消除非关键问题（漏斗法） 制定详细的工作计划 进行关 键分析 综合结果并建立有结构的结论 整理一套有力度的文件 一周结果， 然后再来！ THE END Step 1 Step 2 Step 5 Step 4 Step 3 Step 7 Step 6 ? 陈述问题 分解问题 （树图） 消除非关键问题（漏斗法） 制定详细的工作计划 进行关 键分析 综合结果并建立有结构的结论 整理一套有力度的文件 一周结果， 然后再来！ …. …. …. …. …... …... 清 晰 地 阐 述 要 解 决的 问 题 清晰阐述问题的特点 一个主导问题或可靠性很高的假设 具体，不笼统 不是问题的罗列或一种无可争议的主张 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题 事实的陈述 图书馆是否应努力改善对会员的服务? 能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？ 图书馆有哪 些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？ 无可争议 太空泛 具体，行动性强 2.影响决策者的主要因素 哪些是他们对决策比较关心的问题 你如何解决互相冲突的安排？ 哪些是你的听众？ 需要多快的答案？ 4.成功努力的方向 哪些是衡量成功的主要变量？ 决策者如何判断是否可行地解决了问题？ 他/她所关心的是什么？ 需要何种指引？ 1.决策者 3.解决问题的时间安排 5.主要衡量标准 6.所需把握的关键 2.影响决策者的主要因素 图书馆馆长 任职及理事会的批准在12月后到期 已任职7年 将在9个月后重新选举并面临着财税增加 但没有提供足够服务的压力 图书馆馆馆长 理事会 市长 必须在6个月后进行改善，所以必 须在2个月后拿出解决方案 4.成功努力的方向 不超出预算 调查结果是客户满意度有所改善 发给市长报纸或图书馆长的表扬信 改革必须同图书馆的使命一样 所计划的改革必须在6个月内可以实施 改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者， 所以他们必须支持 对所需变革的强有力指导比精确 细致更为重要,但不能超出预算 1.决策者 3.解决问题的时间安排 5.主要衡量标准 6.所需把握的关键 问题陈述 问题/假设3 问题/假设2 问题/假设1 更小的问题 为什么使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使 解决问题可以分成能够解决的几个部分 将不同部分按轻重缓急区分 将岗位责任制执行到各人 2.保证完整地解决问题 将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同, 而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论 更小的问题 更小的问题 更小的问题 更小的问题 更小的问题 不要把假设和结论混为一谈 认清现象和原因不同 例如，某样商品的“销售业绩没有起色”,工作人员认为原因有三点，即“营业人员士气低落”、“单价太高卖不出去”、“产品的质量低劣”。 但是这些其实都不是原因，而是现象（结果）。事实上在许多案例中，真正的原因只有其中的一个，而其他都只是这个原因导致的现象。 “全方位努力”的想法是错的 1、单独一个问题本身可能显现一种或多种表面的征兆 2、一个或多个问题也可能产生同一种表面的征兆 3、根据任何单一的表象作判断，通常会引导我们走向错误的决策 以假设为主 推论 问题图 利用推论及假设的 逻辑树来找出问题 通常利用问题图来 构成选择答案的程序 ？ 原因 什么/如何 ？ 是 否 首先确定问题，然后将问题分成不同的部分 类型 描述 推论的因素 按照问题阐述 逻辑树的结论 先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 列出关键问题，使之通过是或否来回答，然后按照采取相应行动的逻辑顺序排序 横向的特点 纵向特点 准备土地 准备材料 石砌砖 合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气 投资回报 经营棕榈产品利润 种植投资 棕榈产品销售收入 种植成本 工厂房产 基础建设 价格 产量 如何从成熟种植中获得最大利润？ 能缩短开发时间吗？ 如何提高棕榈产品的销售收入？ 如何降低经营成本？ 房产经营成本？ 经营工厂成本？ 总公司成本？ 如何改善质量？ 改进销售？ 如何提高每公顷产量？ 如何提高提炼率？ 能否并行开展行动？ 能否减少单独行动？ 收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础