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面试的目的 与应聘者交换有关咨询 对人及对事之观点 处世态度 个人的咨询 个人与工作的匹配 让对方得到所需要的资料 吸引合适条件的对象，影响应聘者 帮助双方做成最恰当的选拔与决定：双赢 希望成为未来公司的支持者、助力、客户 提纲 人员甄选的基本条件 能融合于企业文化（配合公司） 能满足专业需求（配合岗位） 能满足个人价值观（配合个人） 行为原因分层模型 素质的分类、定义与行为 成就特征 成就导向、主动性、关注秩序 助人特征 人际理解、客户-服务导向 影响特征 影响力、组织意识、关系建立 管理特征 领导能力、合作精神、培养人才、监控能力 认知特征 演绎、归纳思维、信息收集 个性特征 自信、坚韧、灵活性、诚实正直 三类典型人员素质模型 提纲 了解任职要求 了解任职者应具备的素质、能力 每一个主管应熟悉任职群体，分析员工流失和不胜任工作的原因，了解胜任员工个性和素质特征需求 A职位筛选标准一 A职位筛选标准二 A职位筛选标准三 面试准备：资料的筛选与面试重点的确定 简历分析：问题点 1、个人经历的起止时间反映学历，经历是否连贯。 2、专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作。 3、工作单位和职责反映能力和经验是否胜任。 4、单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责任是否合理侧重反映工作稳定性。 5、薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩。 6、经历不属实或前后矛盾反映诚信程度。 面试准备：资料的筛选与面试重点的确定 面试重点的确定： 资料审阅中的缺失信息或信息中的矛盾或疑点 显示应聘人核心技能与经验的经历 新职位需求的核心素质与技能 宏观的思维与把握能力、管理能力 操作层的某个细节 性价比与职位调整的依据 面试准备：设计问题提纲 面试问题的设计： 维绕面试重点设计面试问题 疑点部分设计呼应澄清 注意系统完整：知识（背后的思想）、技能（操作细节）、经验（程序性积累）、态度与价值观 进行深层挖掘：素质与动机 提纲 人员甄选六步骤—开场白 提纲 电话面试 电话沟通 电话沟通 STAR面试方法 STAR面试法注意事项 在应聘者详细讲完工作故事前，不让其转向别的事件 引导其讲述过去发生的真实事件，而非对事物的看法、假定事件或抽象的观点 探求细节、刨根问题。对于描述过于简单或缺省部分，通过追问，引导其讲出完整的事件的细节 问清楚“我们”是指谁 追问应聘者行为背后的思想 问话技巧 问话技巧：信息完整性 问话技巧 渐进性：层层深入 开放性：多用开放式，需确认的关键问题用澄清式 策略性：有计划不随意 观察与聆听 面试六忌 首见效应：第一印象占主导地位 晕轮效应：被某个突出素质所吸引，而忽略其它？ 投射效应：考官以自我爱好评价他人。 类比效应：考官将应聘者与自己认识的人类比而获得认知。 反差效应：考官将前后应聘的人对比而决定取舍。 诱导效应：考官受前次面试意见的影响。 提纲 提供资讯 公司情况 工作详情 有意录取：说明工作的优越性 无意录取：被动回答 提纲 结束面试 再度表示感谢 不当面拒绝 告知通知方式 处理应聘者施压 引导应聘者离开 如需要继续面试，安排适当的地方等候 提纲 谢谢大家　欢迎交流 一、人员甄选基础 准备 面试评估 结束面试 提供资讯 考核实施 开场白 二、人员甄选六步骤 三、课堂演练 一、人员甄选基础 准备 面试评估 结束面试 提供资讯 考核实施 开场白 二、人员甄选六步骤 三、课堂演练 * 人员甄选与面试技巧 总部人力资源部 2007.05.28 一、人员甄选基础 准备 面试评估 结束面试 提供资讯 考核实施 开场白 二、人员甄选六步骤 三、课堂演练 会做，能做 知道为什么要做 做什么事重要的 什么是应该做的 生来就是做这种事 我为什么要做 每个人过去的行为是预测未来工作表现的最佳指标 研发技术 思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性 市场销售 影响力 关系建立 人际理解 信息搜集 坚韧性 组织意识 技术支持 客户服务导向 坚韧性 逻辑思维 影响力 责任感 秩序性 学习能力 一、人员甄选基础 准备 面试评估 结束面试 提供资讯 考核实施 开场白 二、人员甄选六步骤 三、课堂演练 简历筛选 英文测试/中文写作 HR面谈 要求： ● 有一定专业性、理论性；熟悉HR相关知识者优先 ● 具备良好的电脑应用软件应用能力 ● 英文水平良好者优先 ● 日常商务文件写作能力优良 知识技能 简历筛选 屏蔽：一年内跳槽超过两次 要求：工作经历较为稳定 工作稳定性 简历筛选 屏蔽：非正规院校、自考等 要求：正规院校大专以上学历（经验丰富或条件优秀者可适当考虑放宽到中专；） 教育背景 简历筛选 屏蔽：● 年龄在26岁以上 ● 分销、渠道销售从业者 要求：● 四年以下 ● 终端销