预算管理篇详解.pptVIP

场景： 一个季度过去了，李总将财务部吴部长叫到办公室， “请对上个季度公司预算执行情况作一次全面分析， 计划安排下周一开预算分析会，你抓紧去准备吧。” 预算两会： 预算是基于组织目标的资源配置和过程控制 预算是基于组织目标的资源配置和过程控制 以组织目标为起点， 以资源配置为手段， 以过程控制为核心 。 预算管理的精髓在于：通过预算编制 和预算执行两道过滤，以平衡投入产 出，抓住一切机会滤去杂质、挤干水 分，得到隐藏在粗放管理中的利润， 实现组织目标！ 预算管理的一句话总结： 课程回顾 目前世界500强企业100%都实行全面预算管理，您的企业实行全面预算管理了吗？ ? * ? * 目前世界500强企业100%都实行全面预算管理，您的企业实行全面预算管理了吗？ ? * * * “凡事预则立，不预则废”、“谋定而后动”说的都是这个道理。 * * “我在一家企业看到，报销一笔20元钱的出租费，从报销单递出去，到钱拿到手，需要一个半月，结果你看到报销单上有十一个人签字，我们对这十一个签字人进行走访，问他们为什么签字？我发现，第一个签字的人，对这笔费用是否应该报销还能有明确判定，越往后，越没有判定依据，但是又不能不签字，所以看到前面人签字，自己也就签字，官儿越大，越不知道自己在签啥，只是字，越签越漂亮。” * 财务和业务的关系： 现在的财务人员只会踩刹车，不懂踩油门，整天踩着刹车不放。 你问他为啥这样？他说这是风险防范。 汽车不走当然是最没风险，但我要问你买车干啥？ 关于业务招待费： 做企业就是做社会，招待费是社会关系的润滑油，你老不加油，齿轮会生锈，到时候需要转的时候，就很费劲。所以经常添添油没什么坏处。吃点喝点有利于建设和谐社会。 财务会计就是整天做表，招待费超了多少，老板说要分析一下原因，会计憋一头汗，最后告诉老板“吃多了”。 * 财务部门包办代替（主动、被动），使预算变成了数字游戏。 增量预算并参考上年，导致预算笑话层出不穷。 * 类似的还有ERP系统、战略管理等等； 困难程度（认识上的、协调上的） ； （一场管理革命、一项系统工程、企业文化与内部环境改造！） 唯有培训（专家内训、高层内训） ； （不要误人子弟、误入歧途） 两种角色（CEO：理念层面、预算行家； CFO：操作层面，预算专家） * * 割裂与产出的弊端 * * 奋斗目标：通过战略规划，形成年度经营目标，并层层分解下去，明确落实到具体的各业务单元。 控制标准：通过下达预算目标来监控业务部门的行为，并及时调整和纠正偏差，确保目标的实现。 协调工具：通过资源配置的协调与平衡，明确各单位的分工与协作，提高企业运行效率和效果。（预算系统的每一个因素、每一个环节都是相互影响、相互制约的，这就要求企业各个部门在预算编制和实施过程中做到相互协调与沟通） 考核依据：以预算为依据，对部门和员工的绩效进行评价与考核，起到目标导向和激励的作用。 * 预算其实就是一种系统思考。培养这种能力并不断地运用。 * 哦，原来如此！ 背景和困惑 1 颠覆与重塑 2 方法及策略 3 目录 一、预算控制的性质 二、预算控制的规则 二、预算控制的规则 二、预算控制的规则 案例 ：（茅台酒、出租票等） 费用报销的尴尬处境 自上而下的批准路径，属于没有判断基础的独断专行！ 自下而上的批准路径，建立在知情人话语权基础上的决策路径。 财务 业务 二、预算控制的规则 案例 ： 预算编制的低级错误 预算编制流程： 二、预算控制的规则 案例： “两抢预算”的前世今生 1、问题在哪？ 2、怎么解决？ 二、预算控制的规则 所有预算教科书上的“预算调整原则”： 下达的预算，一般不予调整，以保证预算的严肃性。（有些允许年中调整一次） 预算调整的基本条件： 市场环境、经营条件、组织机构、政策法规等发生重大变化的； 不可抗力致使预算编制基础不再成立的； 或者将导致预算执行结果产生重大偏差的。 二、预算控制的规则 话说财务机构和预算管理的关系： 三、预算管理的流程 突破管理 ──企业通向成功之路的金钥匙 预算管理篇 背景和困惑 1 颠覆与重塑 2 方法及策略 3 目录 美国管理学家戴维 · 奥利 全面预算管理是为数不多的几个能 把组织的所有关键问题融合于一个 体系之中的管理控制方法之一！ 80年代对美国400家大型公司 应用预算管理的统计 “预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在! 制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得 到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价 还价，争取制定最低指标。” 杰克 · 韦尔奇的 “预算死结” 20世纪90年代初美国《财富》杂志专题论文 “为什么进行预算