某计算机通软支持流程重组的信息化建设.ppt

沃尔?玛特的成功经验之一：充分的数据挖掘（运作和伙伴策略） 在业务概念和价值传输系统确定之后，结合参考模型，进行业务流程重组（BPR），调整组织和部署IT系统 IT带来的重要变化和使之实现的技术 信息系统给企业带来的益处表现在不同方面 流程梳理的要素 流程的目标 流程的负责人 流程参与者及相关的角色 流程图 关键导入和导出 主要依赖因素和关联流程 时间和资源要求 对流程的主要评估标准 某集团财务系统流程改造的必要性 财务软件改造目标 ：统一 “总帐帐务处理”、“合并报表”、“报表系统” 在统一标准的基础上建立了满足信息披露要求的总帐帐务和报表体系 新的财务报表流程，规范了财务业务处理，明晰了各层次责任，报表的信息更加准确，并可以抵消内部关联交易，还可以按照不同业务统计合计报表 新的财务信息管理系统为绩效考核提供真实准确、及时的财务数据 集中式集团财务管理框架 标准化的管理和控制是实现集团管理的基础 可以实现监管功能：各级经理在线查询 建立规范化的战略管理 理顺不同层面的业务流程和管理流程 建立整合战略管理的各层关键绩效考核体系 建立有效的支持集团运营的企业管理信息系统 整合应用系统及企业信息，建立企业门户 战略管理指标KPI流程项目过程 基于ISM模型的总体方案框架 三层次的整合性KPI控制系统 总经理关注的19个业绩指标：包括财务、客户、员工、和运作过程 此外，总经理还关注5个关键流程的状态控制指标 集团企业和单体企业对信息系统构架的需求是完全不同的：对于单体企业，ERP就是一个平台；但是对于集团和复杂企业，传统的ERP只是集团信息集成系统EIP/EP的一个组成部分 集团发展的趋势是由生产型、经营型向战略控股型、项目型、资本运作型转型；平台的输入输出信息也与单体企业ERP不同 从MRPII发展到ERPII, 再到集团EIP系统—信息化任重而道远 应用EP平台开发控制关键指标的管理驾驶舱 集团信息管理系统—决策支持流程 管理驾驶舱—Management Cockpit 一个最大化地发挥高层经理理解、领导和控制公司业务的管理室“驾驶舱”； 一个为管理层提供的“一站式”（One-Stop）决策支持的管理信息中心系统 ； 背后由基于EP的企业信息系统支持 ； 供企业不同级别的管理人员使用的个性化工作室 ； 为什么要Process Performance Management? 持续的流程改善 确定流程的缺陷 比较分析（Benchmarking） 提供外包决策的基础 软件实施ROI分析中的投资回报计算 PPM在业务流程持续改善中的地位与功能 PPM可以从多种系统中抽取数据 PPM强调绩效管理 基于 ERP系统生成业务流程模型 提取出评估现有流程绩效的关键指标 周期长短 频率 人员利用率 采用图形化显示 进行多种分析 计划驱动的比较 比较不同的组织单元 变革历史分析 示警/监视 变革管理 可以方便地基于文件数据流生成流程模型 采用图形化的用户界面 采用多种分析方法 IT- 架构 软盒产品线间接成本分摊的情况如下： 活动 机器设备折旧 机器设备修理 机器的启动和工作时间 质量的检查 管理人员的活动 作业成本法的一个简单的案例 每项活动的成本 20,000 1,000,000 10,000 20,000 软盒 20,000x1250＝25,000,000 机器设备折旧分摊的成本由产品线的相关情况直接得到 软盒 50,000,000 6,000,000 20,000,000 4,500,000 25,000,000 软盒 300 20 450 1250 通过分析，我们发现两条生产线所消耗的各类活动的资源是不相同的。（这里我们需要通过大量的数据采集和活动相关性的区分才能得出这些数据，所以成本分析法应是建立在企业内部信息化的平台之上） 合计 活动 可以追寻的成本 机器设备折旧 机器设备修理 机器的启动和工作时间 150,000,000 12,000,000 50,000,000 280,000,000 质量的检查 管理人员的活动 10,000,000 58,000,000 硬盒 100,000,000 6,000,000 30,000,000 174,500,000 5,500,000 33,000,000 软盒 50,000,000 6,000,000 20,000,000 105,500,000 4,500,000 25,000,000 66.7% 60% 50% 55% 56.9% 62.3% 33.3% 40% 50% 45% 43.1% 37.7% 而按 产量来进行间接成本分摊的情况是： 硬盒： 75% 软盒： 25％ 作业成本法的一个简单的案例 硬盒： 30