战略规划与咨询方法与工具详解.ppt

第3章 战略规划与咨询 方法与工具 本章学习内容 数据、资料的收集与整理方法 思考与表达问题的方法 战略诊断方法与工具 3.1 数据、资料的收集与整理方法 3.1.1 访谈调查方法 （1）访谈对象的确定：客户企业的高层领导 （2）访谈问题的设计：访谈提纲 （总裁助理、事业部总经理、财务总监、投资管理部经理） 3.1.1 访谈调查方法 （3）访谈工作小组的组建与分工 （4）访谈纪要的撰写： 背景介绍、总结关键成果、明确下一步的工作。 3.1.2 问卷调查方法 （1）问卷的设计 问卷的调研目的 问卷的长度 问卷的形式和内容 选项的设置 唯美集团管理咨询项目调查问卷.doc 3.1.2 问卷调查方法 （2）问卷的发放与收集 （3）问卷的分析 数据统计、数据分析、数据挖掘 3.1.3 二手资料收集 年鉴 互联网 企业及行业报告 期刊 专业信息机构 3.1.4 经验数据库的建立与使用 （1）经验数据库建立的意义 经验数据库是咨询公司把以前提供过咨询服务的各个公司、各个行业的资料和数据进行汇总从而形成的内部数据库平台。 （2）经验数据库的使用 内容包括： 内部网络系统 咨询项目经验总结 强大的软件平台支持 严格的权限控制 入库资料的有效审核机制 3.2 思考与表达问题的方法 3.2.1 思考问题的方法 （1）问题树 （2）鱼骨图 （3）麦肯锡七步成诗法 （4）头脑风暴法 （5）德尔菲法 （1）问题树 问题树又称逻辑树、演绎树或分解树等。 逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。 逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。 （1）问题树 （2）鱼骨图 鱼骨图也称为因果分析图或石川图（根据最先提出这一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa译名）的名字命名）。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。 它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。 鱼骨图做图过程一般由以下几步组成： 1．由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group)，该组成员必须对问题有一定深度的了解。 2．问题的负责人将拟找出原因的问题写在一个方框之内作为“鱼头”，这就是分析问题的起点，并画出“鱼”的背脊线。 3．工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线，并在其上标出引起问题的主要原因，这些成45°角的直线称为大骨。 4．对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨……，尽可能列出所有原因. 5．对鱼骨图进行优化整理。 6．根据鱼骨图进行讨论。 案例：利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析 （3）麦肯锡七步成诗法 （4）头脑风暴法 头脑风暴法（brainstorming)，又称脑力激荡法，也称智囊团式讨论，是指在良好的讨论氛围中，专家小组的成员们通过相互启发、相互影响、相互刺激，产生创造性设想的连锁反应，诱发出更多的创造性设想，达到集体预测的目的。 基本原则 1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 参加人员 为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题； 具体应按照下述三个原则选取： 1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。 2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。 3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括