平衡计分卡与关键绩效指标培训解读.pptVIP

基于平衡记分卡的绩效管理体系构建流程 修正平衡 记分卡 提出公司 变革方案 编制经营单位 平衡记分卡 阐明远景 1.1确定战略目标 1.2设计平衡记分卡，把总体远景转化为可被理解和沟通的战略 就战略达成共识 公司平衡记分卡 2.1把管理层聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡 2.2修正总体远景的平衡记分卡。 2.3以公司的平衡记分卡为范例，各经营单位把自己的战略转化为自己的平衡记分卡 修正后的公司平衡记分卡 经营单位平衡记分卡 3.1识别在战略上需考虑的事项 3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案 3.3 各经营单位提出实行跨业务的变革方案 公司变革方案 4.1 高层管理者评估每个经营单位的平衡记分卡。 4.2高层管理者评估业务的变革方案 4.3高层管理者和有关部门人员一起修正公司平衡记分卡 公司平衡记分卡 主要内容 阶段成果 试点实施 设计个人业绩 考评价值体系 设计 月度和季度 设立长期规划和预算 5.1 为每个测评招标建立五年期目标 5.2确立实现目标所需的资源 5.3制订五年计划中的第一年的年度预算 五年期目标 年度预算 6.1 确定月度和季度考核目标 6.2与各经营单位一起讨论 月度和季度考核目标 7.1把个人业绩与平衡记分卡联系起来 7.2设立个人业绩招标 7.3设立个人业绩评价体系 个人业绩评价体系 8.1选择1-2个试点单位，进行试点 8.2根据试点存在的问题进行修正 8.3全公司推广实施 可在整个公司推广的方案 公司平衡记分卡考评管理流程 反馈与改进 建立机构三年规划和年度计划滚动编制流程，平衡记分卡数据作为编制三年规划和年度计划的重要依据 每年年初根据各机构的三年规划和年度计划制定机构平衡记分卡的三年目标和年度目标 将机构平衡记分卡的三年和年度目标纳入机构班子的年度和任期考核目标 每年一月定为“提高经营管理品质达标月”，集中对分公司平衡记分卡进行评估 人力资源部牵头，专业部门派人组成若干平衡记分卡考评小组，有关领导带队，分地区对分公司进行实地考评 各专业部门对本部门平衡记分卡考评结果的准确性负责，并及时报给人力资源部汇总排名 人力资源部根据各机构平衡记分卡评估结果对机构班子进行考评 各部门以检讨经营业绩平衡记分卡为主，结合公司内外环境的分析，研究制定下一年度的业绩目标和经营策略 分公司以检讨本公司平衡记分卡为主，检讨问题，交流经验，促进战略目标的贯彻落实，并研究制定下一阶段的战略目标和实施策略 年度考评 目标制定 根据平衡记分卡对负责人进行任期考核 平衡记分卡是衡量机构负责人任期内贡献大小的最重要的指标 将机构上一年度的平衡记分卡指标定为新任负责人任期平衡记分卡的初始值 机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和平衡记分卡三年目标 根据机构平衡记分卡三年目标制定机构负责人的任期考核目标 任期中 任期初 任期末 根据每年机构平衡记分卡的评估结果，并与机构三年规划和年度计划比较，对机构负责人进行年度考核 机构负责人年度平衡记分卡考核结果与其当年的年终奖金挂钩。 将机构平衡记分卡的评估结果与机构负责人的任期考核目标比较，对机构负责人进行任期考核 机构负责人的任期考核结果与机构负责人的任期奖励、升降级及评优挂钩，平衡记分卡得分作为机构负责人升降、评优的最重要指标 平衡记分卡的适用条件 面临竞争压力较大的企业，且这一压力为企业所感知 以目标、战略为导向的企业 成本管理水平较高的企业 竞争的压力是企业谋求发展的内在动力 只有目标导向才能为“如何达到目标”提供解决思路 四轮驱动（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理） 对于企业来说，真正的利润中心在客户那里，在企业内部只有成本中心 应用平衡记分卡应注意的问题 切勿照抄照搬其它企业的模式和经验、 提高企业管理信息质量的要求 正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得收益的关系 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card (BSC) 企业关键绩效指标（KPI） 典型衡量指标 Adapted from Kaplan and Norton 股东价值 投资回报率 资产利用率 资源调配 利润率 生产率 成本 标准化建设 技能水平 能力建设 知识共享与传送 员工流失率 客户价值承诺 客户流失率 服务质量 满意度 财务 目标 衡量指标 标准 行动计划 顾客 目标 衡量指标 标准 行动计划 成长与学习