庆铃业务“三战略规划”(终)解读.pptVIP

* 策略3：以轻、中型商用车这两对强有力的拳头为重点，合理调整产品组合，同时大力开发高附加值改装车，提升商用车综合竞争力。 (1)轻型商用车 l00P:加大力度“下沉”，主攻地级市及部分经济发达的县、镇零售客户，快速大幅提升销量; 600P:利用调价后的性价比优势，向竞争对手发起猛攻，“上行”主攻省、经城市物流客户和改装车客户，“下沉”至地级市、县、镇，短期内迅速上量。 (2)中型商用车 700P:进攻载重量4-6吨级中型车市场，快速上量; 中价F车:进攻载重量6-8吨级中型车市场，快速实现较大净增量。 (3)高附加值改装车 对各系列冷藏、保温车，利用品牌优势和底盘、冷冻机、厢体“三位一体”的维修优势，主攻冷链物流企业和政府民生工程等，形成新的增量。 * （三）、生产制造策略 1）、中干：在推动本单位实现持续、稳定大批量生产中练基本功。对3种状态的人要求不同：第一种，要变被动为主动；第二种，要从“上浮”转为“下沉”；第三种，首先要洗“脑”然后从“0阶段干起”。要把干部素质提升作为工作突破口。 2）、专技人员：组织开展效率课题训练。针对轻、中型车生产能力的共性、个性问题，领导带头，组织技术、管理人员，带课题到一线劳动、体验，选择与身份相符的项目，走完分析、对策及效果验证的全过程，增强对“量变”的实感。 3）、作业者：按多种、大批量、快轮翻的要求，加大力度开展多岗位、多工种训练，普遍实现“一人多岗、一岗多人”，以适应全天候生产组织的需要。 总体工作思路：快速提高轻、中型车的“生产”与“交货”两个能力，支撑企业“冲6破8”的目标。 1、工作的切入点：针对中干、专技人员和作业者的薄弱环节采取措施，要把人的素质提升作为各项工作的重要保障。 * 1)、以“生产向上”活动为载体，大张旗鼓的抓小硬、练软件来提升生产能力。 ①“生产向上”办与生产部合署办公。按新三年提升综合制造能力目标，对重点生产线、关键重要设备，分别下达设备开动率、班产量、多品种轮番转换的新指标，强有力的推动其分阶段爬坡达标。 ②狠抓洋、土生产线设备综合能力的提升。对洋生产线，按2009年摸索总结的“11步法”，扎实开展“设备组合精度”工作，发挥出洋设备的能力；对土生产线，在抓好设备组合精度工合适的同时，狠抓小硬及软件匹配，提升综合能力。 ③组织满负荷生产验证。以总装为龙头，分步组织日装车200、215、230台……的全负荷生产实践，拉动从毛坯到机加、从零部件到总成每班有效产出的提升，以此来暴露、解决问题，逐步实现日装车稳定达到（230～250）台的目标。 ④强化关联部门对制造单位、技术后方对生产一线的支援。在生产爬坡的关键时候，要与一线职工同进退；要把服务向现场前移，把资源向一线倾斜，把生产单位的“人机料法”等小事当大事，不踢球、不敷衍、不他责，雷厉风行，即断即决。 2、主要工作安排：坚决贯彻工作报告的部署，着力抓好如下两个主要主面工作的落实： * ①导入五十铃产供销（SPI）会议体。生产部门牵头，销售、开发、生技、采购、质量部门参加。以月为单位，定期检讨、协调当月和季度产、供、销相衔接的问题，增强互动，迅速响应内外变化。公司将出台专项管理办法。 ②分步建设生产信息管理系统。先干冲焊涂装，在摸索经验、取得成效后，向毛坯、零部件、总成单位链接。要以信息系统的建设来拉动两级生产管理基础和人员素质的提升，推动生产管理在上新手段、新举措的过程中，出新思维、上新水平。 ③切实抓好大小物流保障。生产部门牵头，把物流的整理、整顿、提升，作为专项工作开展有，理清制造过程中的供、需双方和第三方的物流职责、关系，从场地、器具、车辆、搬运、维修保障等各方面强化管理，提高物流保障水平。 2)、通过强化产供销（SPI）一体化运作，并弥补信息和物流的短腿来提升交货能力。 此外，我们还要抓好现生产两级技术管理措施的落实；稳步实施为“十二五”作准备的重大技改项目；坚持抓好安全文明生产等工作。 * （四）、质量管理策略 针对我司质量管理体制存在的差距，拟从三个方向采取措施: 1）、新设立集团公司品质部 其职能是开展对子公司及向子公司供货的外配厂的质量管理，具体为: 一是对子公司向股份公司供货的产品实施入厂检查; 二是监督各子公司之间供货、收货检查; 三是对子公司制造过程的质量管理进行监控和支援; 四是对子公司出口产品实施质量检查把关; 五是监督和支援子公司自用外配件的入厂检查。 持续开展“再造质量保证体系活动”；构筑与企业跨越发展相适应的质量管理体制；“实、细、深、透、快”推动质量管理再上新台阶。