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论入世后企业集团的制度创新 齐二石 刘汉民 摘要 经过近20年的孕育、成长，我国企业集团不断壮大、成熟，但在许多方面还存在制度缺陷。面对入世带来的机遇和挑战，我国企业集团只有象重视技术创新一样重视制度创新，在运行机制、组织结构、管理方法和思想观念上积极改革，与国际接轨，才能抓住机遇，迎接挑战，在国际竞争中立于不败之地。 关键词 WTO 企业集团 制度创新 一、我国企业集团的现状 我国的企业集团产生于上世纪80年代中期，成熟于90年代末。所谓成熟，是指在外形上与国外的企业集团基本接近。国外的企业集团有两种主要模式：锥型企业集团和环型企业集团（李非，1994）。我国的企业集团以锥型企业集团（也叫单向控制企业集团）为主。这类企业集团通常有一个母公司（也叫集团公司、控股公司、核心企业或资产经营公司等）对所属企业从资产、财务、人事、质量、品牌和企业文化等方面进行控制。根据1998年《国家体改委关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》，母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系，不是上下级的行政隶属关系，但在实践中形成了一种纵向的、不平等的行政隶属关系。其中，由行政主管局转体来的集团公司，在管理模式、运行机制和指导思想上旧体制的痕迹更为明显。 企业集团最大的好处是可以在集团范围内实现资源的共享，这些共享的资源可以是资金和技术，也可以是信息、管理和商誉等。因此，可以把企业集团定义为由若干个独立核算企业所组成、内部实现资源共享的企业联合体。虽然企业集团按规定不具有企业法人资格，但在实践中，许多企业集团（总部）都注册成有限责任公司，具有独立法人地位。根据我国的《企业集团登记管理暂行规定》，企业集团的母公司注册资本须在5000万元人民币以上，母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上，并至少拥有5家子公司，集团成员单位均须具有法人资格，但实际执行过程中有一定水分。 　　在实践中，经过反复探索和实验，我国的企业集团形成了三种主要管理模式：直线参谋制、事业部制和母子公司制。直线参谋制集权的程度较高，人、财、物力资源在集团范围内统一配置，供产销等经营活动由集团总部统一决策，下属公司是单纯的执行机构，没有最终决策权，其职能类似于过去的分厂、车间或分公司，一般存在于一些规模不大、产品单一的企业集团或由过去的单一企业拆分成的企业集团；事业部制是一种较为分权的管理模式，集团总部一般只管一些重大的、战略性的决策，如产品研发、资本运营、公共关系等，各事业部具有相对的生产经营的独立性和自主权；母子公司制分权程度最高，母公司作为投资者，只行使所有者的权利，如选择和奖惩子公司的主要经营者，决定投资方向和收益分配等，子公司在遵守集团章程和共同准则的前提下，可以自主经营，自负盈亏。事业部制和母子公司制是目前我国大型企业集团普遍采取的两种方式，实际上两者之间没有本质的不同，相互间可以兼容和转换，如有的企业集团在子公司之上成立事业部，有的则在子公司之下成立事业部。 二、入世与我国企业集团的发展机遇和挑战 随着信息技术的发展，经济全球化和一体化的趋势日益明显，任何企业，只有站在战略高度，在全球范围内进行生产要素的合理配置才能实现帕累托最优，获得竞争优势。如果没有战略思维，我国的企业集团无论目前多么优秀，入世后面对众多在全球范围内配置资源的国外跨国公司，最终都将不堪一击。同时，国内大多数行业产能过剩的问题日益突出，投资风险越来越大，赢利机会越来越少，企业集团只有把视角放到海外，利用比较优势，在全球范围内配置资源，才能获得生存和发展的空间。 入世对我国企业集团带来双重的挑战： 首先，从国际来看，入世后我国承诺到2005年，把15％的平均关税水平降到10％，全部取消400种进口配额，此举将大大减少国外品牌的进入壁垒，加剧国内市场的竞争程度，使大部分企业的价格优势不复存在。在技术与管理水平都比较低的情况下，竞争主要靠价格，加入WTO后，我国企业集团与国外跨国公司在管理方面的差距立即显现出来，根深蒂固的官本位意识、纵向传递的信息机制、专制独裁的决策系统、错综复杂的人际关系以及庞大而效率低下的管理团队将成为我国企业集团发展的主要障碍。 其次，从国内来看，随着市场国际化和经济全球化，国内现有企业集团的重新组合和排队在所难免。谁能在竞争中取胜，成为最后的赢家，严格说来不是由规模决定的，而是取决于自身有没有竞争能力。竞争能力具体体现为竞争优势，包括成本、技术、管理水平和市场细分等。谁先获得竞争优势，谁就掌握了主动权，谁就能在激烈的市场竞争中取得立足之地。因此，围绕着提高竞争优势，国内企业集团，特别是垄断竞争领域的企业集团，会展开一番公开的或暗中的较量。 加入WTO对我国企业集团不仅仅意味着挑战，同时还存在着机遇。这些机遇主要表现在： 第一