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建立学习型组织 组员：朱云来 胡蝶 孙晓阳 作者简介： 戴维·A·加文(David. A. Garvin):哈佛商学院罗伯特和简·奇泽克工商管理教授，研究全面管理和战略变革问题。他近期发表的文章有:《组织与管理过程》(《斯隆管理评论》，1998 年)，《战 略优势的综合利用过程》(《哈佛商业评论》,1995 年)，同时还是教学系列片《更有效地工作》(哈佛商学院音像出版社，1997年)及《建立学习型组织》(哈佛商学院音像出版社，1996 年)的编者。 导语： 随着各家公司努力寻求自身的完善并不断取得进展，持续进步方案也如雨后春笋般大量发展起来。然而，令人遗憾的是，在这些方案中，失败的远比成功的多得多，而且进展速度缓慢。这是因为，大部分企业没有坚持一条基本的原则要想取得进步，首先必须学习。它们应该把目光集中在最基础的东西上，而不仅仅是那些繁文缛节或者貌似高深的哲学。 作者的观点：(3M框架) 哈佛商学院教授戴维·加文认为，企业在真正成为学习型组织之前，首先必须搞清楚三个关键?问题:(1)要给学习型组织下一个令人信服、易于应用的定义(meaning)；(2)必须重视管理?（management），建立一系列明确可行的指导原则；最后，必须确立良好的评估工具(Measurement)，?以便对组织的学习速度和水平做出正确评判。 五个方面：（基于3M基础） 努力培养的学习态度 采用新方法进行实验 从过去的经验中学习 从他人最好的实践中学习 在组织中迅速有效地传递知识 主要思想： 作者认为，如果不能对事物做出评估，也就无法对其进行管理，因此，全面的学习型的评估就显得尤为必要。这种评估既包括对认知行为变化的评价，也包括对一些有形的结果的评价。随着各种组织努力寻求自身的进步并不断取得进展，持续改进方案也如雨后春笋般大量发展起来。 一条基本的原则:待续的改进要求我们承担起学习的责任。 学习型组组的含义:管理和评估 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。（definition） 这一定义始于一个简单的道理:新的思想对于学习来说是极为重要的。有时，这些思想通过创造力和洞察力的闪现而创造出来；有时又是来自组织外部或是内部个体的知识交流。不管这些思想源于何处，它们都是组织进步的根源。但这些思想本身并不能创造出学习型的组织，如果没有与之相伴的工作方式的改变，那就只会存在一种进步的可能性，而非实质的进步。 学习型组织的基石 学习型组织在以下五个主要方面是出类拔萃的:系统地解决问题、采用新的方法进行实验、从自己过去的实践中学习、从他人的经验和优秀实践中学习、在组织中迅速有效地传递知识。 一.系统地解决问题。这项首要的活动对质量运动的哲学和方法有着很强的依赖性。这项活动所突出强调的思想现在已被广泛接受，包括: . 在问题的调查方面主要依靠科学方法，而不是靠无目标的猜测〔如戴明提出的}s(计划、执行、检查、改进)”循环，其他人也提出了“假设检验”等抽样技术。 . 在制定决策时坚持以事实资料而非假定条件为基础(这被质量工作者称为“以事实为基础的管理”)。 . 利用简单的统计工具来组织资料并推出结论(如矩形图、帕累托表、相关性表、因果图等)。 二、实验。这项活动包括系统地探寻和试用新的知识。 在此活动中，使用科学的方法很关键，并且有很多明显与系统解决问题相类似的方法。与解决问题不同的是，实验的方法通常是被机遇和不断扩张的前景推动的，而并非被当前的困难所促动。实验主要采取两种形式:前瞻性项目和示范性项目。 （1）前瞻性项目通常包括一系列连续的小规模实验，这些实验被设计来产生知识的增值。这种实验是大部分持续改进方案的主要部分。 （2）示范性项目通常比前瞻性项目规模更大，也更为复杂，通常涉及到整个系统的改变，一般是从某一点引入示范性项目，并希望达到发展新型组织能力的目标。由于该项目使组织与过去截然不同，通常从设计初期就使用一种“零基设计”的方法。 三、.从过去的经验中学习。 企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系统的评价，并将这些经验列表记录。这些记录对员工应该是开放的，可以随时查询。一位专家称这一过程为“桑特亚那回顾”。这是以著名哲学家乔治·桑特亚那(George Santayana)的名字命名的。他曾说过这样的格言:“那些不能记住过去的人，注定要重复过去的厉史。”然而，遗憾的是，如今太多的管理者们非但不关心过去，甚至憎恶过去。由于没有很好地回顾历史，他们同很多宝贵的知识失之交臂。一项对巧。余种新产品调查的结果表明，“从失败的经验中获取的知识，对后来所取得的成功是非常有用的。 三、.从过去的经验中学习。