制造财度规划纲要详解.pptVIP

Backup 关键策略 一、建设CTO制造模式，开发统一信息平台 二、借助IBM整合，调整制造模式和产能布局 三、规范虚拟工厂管理，推进项目管理方法 2005财年策略与举措 整体策略： 通过共享最佳实践、研究制造布局和制造模式等工作，最大效能的发挥协同效应，支持全球供应链整合。 制造模式、产能布局 等制造战略规划问题 工厂的核心流程和 关键指标的定义问题 工厂的能力培养 和资源配备问题 1、联想台式电脑缺少一个支持全球运作的制造模式； 2、由于IIPC的加入，国内的制造资源需要统筹优化； 1、目前双方的工厂在一些核心流程上有相当的差异（工程测试、质量控制）； 2、在关键指标的定义、管理方法和标准方面有较大的差异。 1、目前双方在工厂管理方面，各有千秋，目前还没有建立一个有效沟通交流的机制，还未能达到较好的协同效应。 策略二、借助IBM整合，调整制造模式和产能布局 当前存在的主要问题 制造工作层次 1、论证分析台式 Bare-bone向全球供货的可行性、优劣势； 2、论证IIPC 台式产品转移至联想工厂生产的可行性 3、论证联想笔记本转移由IIPC 生产或进一步扩大联想在上海的生产基地的可行性； 4、建立并完善笔记本电脑外协生产及直发的模式，形成外包制造的管控能力，同时降低笔记本的制造成本； 以项目管理的方式，分别成立生产、工程、质量联合TEAM，双方在工厂管理方面加强沟通交流，共享最佳实践，争取发挥最大的协同效应，。 制造模式、产能布局 等制造战略规划问题 工厂的核心流程和 关键指标的定义问题 工厂的能力培养 和资源配备问题 当前的主要工作 制造工作层次 项目架构 1 产能布局论证项目 1.1 笔记本生产转移论证 1.2 台式机生产转移论证 1 制造模式论证项目 1.1 台式机Barebone运作论证 1.2 笔记本外包推进 1 工厂管理整合项目 1.1 质量管理整合子项目 1.2 生产管理整合子项目 1.3 工程管理整合子项目 1 制造模式论证项目 1.1 台式机Barebone运作论证 1.2 笔记本外包推进 制造成本 $3 物流成本 $50 制造成本 $6 物流成本 $19 整机运作模式 Barebone运作模式 初步分析，对于全球运作，台式Barebone运作模式尽管增加了制造成本但是节省整体运作成本 1.1 台式机Barebone运作论证 China $50 $3 $53 整机运作模式： China Barebone运作模式： Ass 1 $16 $6 $25 $3 A B A+B 1.1 台式机Barebone运作论证 1 产能布局论证项目 1.1 笔记本生产转移论证 1.2 台式机生产转移论证 考虑此问题的基本出发点： 1、支持配合供应链整合工作，加强制造战略管理； 2、优势互补，资源共享，降低制造成本，提高整体绩效； 3、在保证平稳过渡的基础上，逐步融合生产体系，简化管理； ★ NB_offshore ★ ★ NB_onshore ★ DT_offshore ★ ★ ★ ★ DT_onshore BJF HYF SHF IIPC ★ NB_offshore ★ ★ ★ ★ NB_onshore ★ DT_offshore ★ ★ ★ ★ DT_onshore BJF HYF SHF IIPC 调整后 现状 产能布局调整示例 2005财年策略与举措 为什么要进行 优化VF管理 什么是最优化的VF管理 优化VF管理的具体实施 关键策略 一、建设CTO制造模式，开发统一信息平台 二、借助IBM整合，调整制造模式和产能布局 三、规范虚拟工厂管理，推进项目管理方法 为什么要进行 优化VF管理 什么是最优化的VF管理 优化VF管理的具体实施 04财年VF管理实施已初步形成了联合统一的意识，并已取得初成就。但不够规范化和标准化，同时05财年公司内外部变化要求制造管理模式进行优化： 04年不足 1、对于人的管理，干部与专业技术人才的培养与管理没有形成一完善的管理机制； 2、与产品链的横向沟通、与上级领导的沟通需要提升,对外横向沟交流不足； 3、XM权、责、利对等平衡不够，JXM之间的分工职责与协同不够（有交叉，JXM本身划分科学性不强，没有明确的规划（目标、程度、结果、预算等） 4、ＢＫＭＣ缺少统一规划，JXM参与程度不够，实施力度不足；整理形成了科学的评估方法，但是缺少实际运用，没有形成一套实际ＣＯＰＹ方法。 05年变化 1、公司两种业务模式，制造管理如何更好服务公司业务模式; 2、收购IBM PC，制造与IIPC的整合和交流; 3、公司的内部组织架和部门职责的重组和调整对制造的