中建五局企业文化及相关管理学原理思考上传版详解.pptVIP

2001年，国家审计署的审计报告这样描述中建五局，“该企业资金极度紧缺，已资不抵债，举步维艰。由于长期欠付工资和医疗费，职工生活困难，迫于无奈，部分职工自谋生路，有的只好养鸡、养猪，甚至到附近菜市场捡菜叶为生……”翻阅2002年中建总公司审计报告发现，当时中建五局报表利润为负1575万元，累计潜亏6亿元，拖欠职工工资两个多亿。 　　当时，中建五局局长鲁贵卿亲自出马拜访银行：我们是一万多人的大单位，希望能得到你们的支持。可银行行长不买账，“你们账上的钱，还不够买我腰上的这根皮带呢！”“皮带公司”的叫法，深深刺痛了中建五局全体员工的心。 　　中建五局认识到，尊严和发展要靠自己打拼。公司每年提出一个目标，一步一步实现了扭亏脱困，更开创了跨越式发展的新前景。9年来，中建五局获得国家级企业荣誉100多项，获鲁班奖等国家级工程类奖100多项。9年时间里，公司的合同额、营业额、利润总额、利税总额、资产总额、净资产分别增长36倍、16倍、613倍、65倍、12倍、15倍。用鲁贵卿的话说，中建五局已经蜕变成一个“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的现代企业。 中建五局企业“信和”文化分析 管理学组织原理之组织文化分析 击添加标题 单 Your text here 单击添加大标题 Your text 案例分析-------中建五局 作为具有近50年历史的大型国有建筑施工企业，中建五局曾一度陷入“信心丢失、信用缺失、人和迷失”（“三失”现象）的危机。为破解“国企能不能搞好、老国企能不能搞好、困难的老国企能不能搞好、完全竞争性领域的老国企能不能搞好”等“四道难题”，该局坚持“战略主导、文化先行”，先后开展了四次思想文化建设活动 企业组织文化 案例陈述 五局历史 问题所在 文化革新 文化定型 TEXT 06 TEXT 07 文化功能 管理原理联系 企业组织文化 案例详析 五局历史 问题所在 文化革新 文化定型 管理原理联系 五局的前身可以追溯到 1965 年大三线建设时期。1977 年正式成立后的10 多年间，五局构成单位根据国家的行政指令划进划出，直到 1988 年才基本稳定下来。2002年中建总公司审计报告中，当时中建五局报表利润为负1575万元，累计潜亏6亿元，拖欠职工工资两个多亿。为求发展，公司每年提出一个目标，一步一步实现了扭亏脱困。用鲁贵卿的话说，中建五局已经蜕变成一个“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的现代企业。 文化作用 企业组织文化 案例详析 五局历史 问题所在 文化革新 文化定型 文化作用 TET 07 在计划经济向市场经济转轨的过程中，由于观念转变不快，市场开拓力度不大，加之长期计划经济体制下形成的“等、靠、要”的思维惯性，使员工在困难面前主要依赖于上级和政府出手援助，缺乏自救的主动性，从 20 世纪 90 年代后期开始陷入困境，至 21 世纪初跌至谷底。连续多年的积弱、积贫，五局凸现出“信心丢失、信用缺失、人和迷失”的“三失”现象。 管理原理联系 五局历史 企业组织文化 案例详析 问题所在 文化革新 文化定型 文化作用 管理原理联系 2003-2005年，实施“信心、信用、人和”三项工程建设，在破解“三失”现象的实践中，吸取中华文化、湖湘文化和中建文化的精髓，培育成型了“以信为本、以和为贵”的“信?和”主流文化，推动了企业扭亏脱困。 2006-2008年，践行“立德、立人、立业”企业“三立”使命，通过教育激励干部职工，使“以信为本、以和为贵”的价值理念“定”下来、“型”式化，推动企业做强做大。 2009-2011年，开展正确处理（公与私、是与非、苦与乐、言与行）大讨论活动，不断加强价值观、世界观、人生观和实践观建设，着力改变内部思想价值观。 从2012年，开展“学超英、强内功、谋发展”系列活动，全局推进“大姐书记”陈超英同志先进事迹的学习宣传，大力弘扬 “超英精神”，着力改善党群、干群关系，提升国有企业的内在凝聚力和外部影响力，推动企业走上了“转型升级”的道路。 企业组织文化 案例详析 五局历史 问题所在 文化革新 文化定型 文化作用 管理原理联系 经过 30 年融合和孕育，5年的提升和打造，“信·和”文化从自发走向自觉、从零散走向系统、从朦胧走向清晰，形成五局“信·和”文化体系，包括三个层次 ： 一是内化于心的精神层。精神层是五局文化的内层部分，是无形的、意识形态的理念。 二是固化于制的制度层。制度层是五局文化的中间层次，是规范性、强制性的规章制度。 三是外化于形的物质层。 企业组织文化 案例详析 五局历史 问题所在 文化革新 文化定型 文化作用 管理原理联系 管理原理联系 通过“信·和”文化建设，企业核心价值观已融化在员工的血液里，变