组装产线平衡学习详解.pptVIP

生产线改善前后各管理指标比较 1、生产线平衡率方面 生产线平衡效率提高了12.44% 2、工人人数方面 3、生产效率方面 生产效率提升了14..4% 工人人数由原来的10人减少至于9人 全员参与的思想准备 给予和获取信息 接受非寻常的工作方法和解决方案 对目前的方法提出疑问 不允许找借口 马上改正错误 问五个“为什么”，发掘出问题的真正原因 每个人意见都是有价值的 不追求完美，一个60%的解决方案，比一个几乎无法实现的100%完美的解决方案好 需要是搬运过去 等待 加工过程 库存 动作 搬运 生产不良品 生产过剩 八大浪费 精益生产 管理成本浪费 Thanks To Everybody !!! Thanks To Everybody！ 谢谢各位！！！ 6、生产线平衡分析的方法 1、确定对象与范围 2、用作业分析把握现状 3、测定各工程的净时间 4、制作速度图表 5、计算平衡 6、分析结果，制定改善方案 7、改善瓶颈岗位 (1)改善的4大原則 １）减少动作次数 ２）同时使用双手 ３）缩短移动距离 ４）使动作变得轻松 ECRS原则 1、Eliminate ——取消 2、Combine ——合并 3、Rearrange ——重排 4、Simplify ——简化 (2) IE动作改善的4原则： 作业时间 工序 1 2 3 4 5 作业改善压缩 作业时间 工序 1 2 3 4 5 分担转移 作业时间 工序 1 2 3 4 5 加 人（作业分解） 作业时间 工序 1 2 3 4 5 合并重排 作业时间 工序 1 2 3 4 5 减人（分解消除） 作业时间 工序 1 2 3 4 5 减人（作业改善压缩） 6 (3)ECRS法运用图示简介 生产线平衡-例1﹕缩短生产节拍 提升生产速度﹐维持人手不变 缩短生产节拍 将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里﹐以缩减整体的生产节拍 1 2 3 4 5 工序 工作时间 提升生产速度﹐维持人手不变 缩短生产节拍 将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里﹐以缩减整体的生产节拍 1 2 3 4 5 工序 工作时间 改善前 改善后 生产线平衡-例2﹕减少人手(1人) 减少人员，维持生产数度不变 减少人手(1) 将工序3里的工作时间分配至工序2﹑4及5之內﹐从而工序3里的人手可调配其它生产线去 可行性﹕须工序2﹐4及5內均有足够时间接受额外工作。 1 2 3 4 5 工序 工作时间 1 2 3 4 5 工序 工作时间 减少人手(1) 把工序3里的工作时间分配至工序2﹑4及5之內﹐从而工序3里的人手可调配其它生产线去 可行性﹕须工序2﹐4及5內均有足夠时间接受额外工作。 减少人员，维持生产数度不变 生产线平衡-例3﹕减少人手(2人) 降低组装机速度，减少生产产量 减少人手(2) 因生产需求量降低而可降低线体速度 将工序3﹑4的工作时间分配至工序1﹑2﹑5里﹐从而工序3﹑4工作岗位的人手可调配至其它生产线去。 1 2 3 4 5 工序 工作时间 1 2 3 4 5 工序 工作时间 增加节拍时间 降低组装机速度，减少生产产量 减少人手(2) 因生产需求量降低而可降低线体速度 将工序3﹑4的工作时间分配至工序1﹑2﹑5里﹐从而工序3﹑4工作岗位的人手可调配至其它生产线去。 站在客户的立场上，有四种增值的工作 1、使物料变形 2、组装 3、改变性能 4、部分包装 物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！ (4) 4种增值的工作 工序 符号 内容 作业内容 分类 加工 作业 ○ 加工 作业 ■产生附加价值的工序及作业 卖得掉 检查 □ 数量检查 ■虽然有必要，但需要进行改善的工序及作业 卖不掉 品质检查 搬运 移动 ○ 搬运·移动 ■虽然现状无可奈何，但需要进行大幅度改善的工序及作业 操作 停滞 待待 ▽ 储藏·滞留 ■不产生附加价值的工序及作业 损失 等待 现在大家思考一下…… 我们的生产线上 有多少岗位是不增值的 扑克牌游戏规则 1、每个分厂安排4个人（主任、领班、组装、操作员） 2、小组内部自己安排4个人的工作 3、要求是将52张扑克牌按同一花色、从大到小的排成一排 4、时间最少的小组获胜 5、开始和结束计时以固定的人员手敲击桌子为准 6、游戏开始由工作人员将牌洗好 评分标准 1、2、3、4名分别 100、80、60、40分 错一张牌，扣10分 开始各小组先内部演练一遍 扑克牌游戏结果展示（标准） 三、B值、F值的定义和计算 B值（缓冲）定义 B值 = 生产线过程中未完工产品（WIP）数量总和 该生产线作业人数 　■B值的最优值为“１”。 B值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标。 One world、 one dream One pie