第二章 企业文化的基本理论原理解读.pptVIP

一、背景介绍 安然公司，成立于1930年，曾是一家位于美国得克萨斯州休斯敦市的能源类公司。安然公司在2000年《财富》世界500强排名第16位，是美国最大的天然气采购商及出售商，也是领先的能源批发做市商。另外，该公司还运营着一家天然气管道系统和宽频部门。在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，曾是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司连续六年被财富杂志评选为“美国最具创新精神公司”，然而真正使安然公司在全世界声名大噪的，却是这个拥有上千亿资产的公司2002年在几周内破产，持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻。安然欧洲分公司于2001年11月30日申请破产，美国本部于2日后同样申请破产保护。但在其破产前的资产规模为498亿美元，并有312亿的沉重债务。过度膨胀的快速发展使其无法应对经济环境的逆转，而导致无法经营运作状况的恶化，以破产结束企业。 二、赌场文化毁了安然 “赢者赢得一切” “压力锅文化” 华商证券专家申湘如女士指出：人们可以设立各种不同的制度和法律，但是一个社会只贪爱钱财而不注重道德和操守，那么再完美的制度和再严格的法律也无法管束贪婪与恶行。 美国通用汽车：“潜文化”酿造悲剧 核心提示 企业文化是该企业显性文化和隐性文化（或称“潜文化”）的总和。显性文化即企业高调昭示并对外发布的企业文化，一般说来，都比较健康、积极、向上。隐性文化即并未被明确界定、却在实际上影响和主导着企业员工思维和行为的文化。隐性文化的作用有正面的，亦有负面的。因为未曾察觉，所以疏于关注，但其影响不容小觑。 除上述之外，还有一些其他的原因。技术和管理的背后皆是文化。美国通用汽车破产的种种表象后面是否也有文化的原因呢？ 这种变化性不仅表现为企业经营者选择的主动变化，在“潜文化”层面，还表现为因经营状况和外部条件变化而引发的潜移默化的改变。这种变化的负面效应，会侵蚀企业原有的健康文化，使其变质，把企业拖入衰败的境地，美国通用汽车就是典型的案例。 美国通用汽车的有规模却不经济、冒进的全球扩张战略是如何形成的呢？ 1）美国通用做老大时间久了，连续77年的头把交椅，滋生出“天朝上国”的优越感。从文化角度讲，也是源于他们骄傲自大，忽视社会整体进步的制约，以为自己能独步天下。 2）美国通用汽车在开发新能源车上的孤军独进。从文化角度讲，也是源于他们骄傲自大，忽视社会整体进步的制约，以为自己能独步天下。多次失败，却未能汲取教训，不断重复过去的做法。 3）美国通用汽车的自满，轻视客户的需求。这与日韩企业“关注客户”的文化理念形成了鲜明的对比。 高额养老金和退职人员的医疗费用不断膨胀又是如何造成的呢？ 这是最需要从深层次寻找原因的一点。数十年前的首席执行官们给公司留下了祸患。他们为了平安完成任期而极力求和，说服工会接受一定数额的工资约束，交换条件是支付退休员工的医疗福利。这不是一笔即刻的高额支出，根据当时适用的会计规定，也不会对损益表产生太大影响。如今，由于医疗开支急剧增加，会计规定变得更加严格，美国通用汽车公司只好自食其果。 前GM高级咨询师罗伯·克雷勃说：“他们怎么会沦落到今天的这种境地呢？遇到问题，你可以有两种选择，你可以选择较棘手的方法，即彻底解决问题，即使这意味着切掉你的一只胳膊，或者做一些很痛苦的事情（这在中国叫‘壮士断腕’）；你也可以采取一些措施，只要渡过目前的危机就行了，这样你就不会现在就死掉，然后希望随着时间的推移，情况会变得好些，会让你获救。” 自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。 2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。 丰田汽车公司2010年4月20日宣布，针对国外市场的LEXUS雷克萨斯品牌GX460及TOYOTA丰田品牌PRADO的部分车型存在汽车稳定控制系统（VSC）程序设定不当的问题实施召回和改善措施，全球范围内对象车辆合计约3.4万辆。丰田公司目前在浙江宁波进行大面积处理善后。 2010年10月21日，全球最大汽车制造商丰田宣布在全球范围