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立白集团月度绩效管理办法 文 件 编 号： 文 件 版 本： 文 件 类 型： 部 门 集团绩效管理及帮助支持小组 提 报 曹正海 编 制 审 核 工会审核 李俊隆 批 准 发布时间 自批准之日起 实施时间 自批准之日起 发布范围 立白集团 Ⅰ 总则 1、 目的 2、适用范围 3、 术语或名词解释 月度绩效管理：是指管理者对员工从月度工作计划和目标设定，计划执行，工作结果考评，考评结果沟通反馈，考评结果应用等全过程的绩效管理，以指导、帮助员工不断提升，实现目标的管理工具。 4、月度绩效管理总指导思想 以员工岗位定位及职责为基准，履行好岗位职责，履行好职业道德和企业文化，履行好精干专业快速高效，职责范围内的事情都必须做好，上级交办的任务、内部客户需求工作项目都必须完成，以业绩论英雄，以结果定输赢，比能力，比业绩，比贡献，用事实来讲话，以事实、例子、数据、客户评价为月度考评依据，评分评级，排名赛马。通过月度绩效管理，做到好坏有别、奖罚分明、奖优罚劣、及时激励，在集团范围内营造精干专业、快速高效的工作氛围和工作环境，养成精干专业、快速高效的工作习惯，打造精干专业、快速高效的精干团队和员工。 Ⅱ 具体内容 1月度绩效管理全过程： 1.1月度绩效管理之考核内容确定 1.1.1月度工作目标考核表的制订：依照“三履行、三考核”要求，月度绩效考核主要考核各部门、各岗位履行部门职责和岗位职责的当月必须要开展的具有时间性、计划性的各项工作，对于难以在当月度进行核算的运营结果性指标则可用隔月数据进行考核（如成本、费用、利润等季度、半年度和年度指标），具体说明如下： 被考核人的月度考核得分=月度常规工作项目考核得分（0-100之间）×重大项目考核得分系数（0-1之间） 第一部分：常规工作项考核 考核内容 常规工作项考核内容根据考核“全面性”的原则，需符合以下要求： （1）对于年度KPI指标可分解至月度执行、具有时间性、计划性的工作项目，若未分解至常规工作项目考核项的，必须重新列入当月常规工作项目考核项中； （2）对于被集团、中心督办的工作项目，若未分解至常规工作项目考核项的，必须重新列入当月常规工作项目考核项中； （3）对于年度述职承诺中的重点工作事项原则上按承诺完成时间节点分解至月度进行考核。 考核内容 具体描述 考核方式 权重 考核项一：月度工作项目 1、工作项目来源： ①年度KPI考核指标，年度履行委员会、小组及年度内新增职责综合考核指标分解至本月的考核指标； ②集团本月督办项目； ③年度述职承诺事项； ④集团各类会议决议须在本月完成的事项； ⑤集团、上级交办须在本月完成的工作事项； ⑥除前述考核项目外的其他项目统一纳入“月度所有工作过程和结果情况的综合评价”进行综合考评CPI指标。 2、工作项目的制订要求： ①每项工作项目必须有明确的目标值（含时间、数量、质量要求）； ②对于年度责任书考核指标，年度履行委员会、小组及年度内新增职责综合考核指标分解至本月的考核指标，全年各月的目标值加总后应不低于年度的目标值。 考核办法的制订要求：①每项工作项目必须有明确的加减分考核办法； ②对于年度责任书考核指标，月度的考核办法须与年度保持一致 85% 考核项二：月度所有工作过程和结果情况的综合评价 （必设项目） 1、当月严格执行落实按职业道德和企业文化、精干专业快速高效、二十字方针、三感三性一关键一准备一落实、严谨管理等工作的标准和要求来履行岗位职责，完成各项工作，实现各项目标的结果情况的综合评价； 2、本项考核单项满分100分，月度所有工作都完全符合以上标准要求，评为优秀，分数95～100；个别工作未能符合以上标准要求，评为良好，分数85分～95分；部分工作未能符合以上标准要求，评为合格，分数70分～85分；较多工作未能符合以上标准要求，评为不合格，分数低于70分； 3、由集团绩效小组组织相关部门检查、收集、审核数据作为分管领导、集团其他关键内部客户（由绩效小组组织）的评分依据； 4、本项考核由被考核人自评、有授权的直接上级评分、部门长/分管领导复核评分；绩效小组有权根据第三方提供的真实、无水分的数据对该项评分进行调整，并组织各中心办公室与被考核人、有授权的直接上级、部门长/分管领导沟通一致后，作为本项考核最终考核得分。 月度所有工作都完全符合以上 准要求，评为优秀，分数95～100；个别工作未能符合以上标准要求，评为良好，分数85分～95分；部分工作未能符合以上标准要求，评为合格，分数70分～85分；较多工作未能符合以上标准要求，评为不合格，分数低于70分 15% 考核项三： CPI项 （必设项目） 被考核人在本月及前续各月是否能全面、充分、有效地做到“三履行”而给甲方造成严重损失、损害，具体