再造优秀文化是重组企业发展的动力之源1.docVIP

再造优秀文化是重组企业发展的动力之源 ——中铁八局昆建公司文化兴企情况报告 虽是初冬时节，但在中铁八局昆建公司和工程项目上，到处感受到一种迸发的发展激情。这个2003年底从路局分离并入中铁八局的重组企业，在经历了市场的洗礼、亏损的煎熬和改革的阵痛之后，迎来了企业发展的蓬勃生机，连续三年实现“双30亿”发展目标，跻身中铁八局领头羊行列。奇迹源自何处？动力出自哪里？在昆建公司实现“破茧化蝶”蜕变的背后，生动演绎了一个以优秀文化兴企强企的成功范例。 一、企业发展的基本情况 昆建公司前身为昆明铁路局所属工程总公司，是2003年底重组进入中铁八局的三大成员企业之一。公司现有员工1435人，其中专业技术及管理人员958人。注册资本金1.67亿元，具有铁路、房建、市政总承包一级以及公路、钢结构、装修装饰等专业资质，年施工生产能力30亿元以上，在云南省建筑业百强中位列第四。历史上，昆建公司曾因参建过贵昆、成昆、南昆等多条铁路建设而享誉红土高原。然而，重组之初，被推向市场的昆建公司思想观念仍停留在“铁饭碗”时期，经营区域主要集中在云南铁路市场，即便集团公司分劈有外省任务，许多员工也不愿出滇，企业经历着主辅分离的阵痛，也面临着一系列发展的难题。 经营状况堪忧。家低薄，无积累，生产任务严重不饱满，产业结构单一，市场开发能力不足，项目经营效果不理想，实际完成产值低，验工清算项目少，生产流动资金极度紧张，连支付工资都十分困难。员工思想保守。大部分员工观念陈旧，面对新的市场和管理模式，思想准备不足，难以适应。员工业务素质整体偏低，人才结构、工种结构不合理，重点专业技术人员、特殊工种、技工缺乏，员工年龄偏大（平均44.5岁），技术人员出现断层现象。机构冗员较多。两级机关机构庞大，人员雍肿，效率低下，管理费支出较大，难已适应激烈的市场竞争。综合实力较低。施工资质不够，技术装备不高，管理制度相对落后，资金支付能力有限，限制了任务开发范围和承担任务的能力。稳定问题突出。离退休职工和在职员工的稳定问题困扰公司发展，特别是离退休职工住房补贴引发的群访问题，部分项目部人才流失、人心不齐的问题消耗了公司大量的管理精力。亏损问题严重。截至07年底，累计约1.109亿元的亏损，导致企业负重爬坡，举步维艰。管理普遍脱节。一方面执行力差，所属单位、部门不同程度的存在对公司各项管理办法、规章制度及领导要求贯彻落实差。另一方面公司各级检查、监督、考核不到位。各种矛盾和问题的交织叠加，直接导致公司干部员工人心涣散，情绪低落。公司领导班子信心不足，主要领导更换频繁，中层干部力不从心，员工群众看不到方向，公司上下缺乏共同的价值观、认同感和归属感，对企业能否焕发生机普遍持怀疑否定态度，信心消融。 面对种种尖锐且错综复杂的困难和问题，中铁八局认真研究分析昆建公司状况，成立了专门的帮扶工作领导小组，多次深入昆建公司开展调研，帮助破解影响和制约企业发展的困局和历史遗留问题，并于2007年下半年调整充实了昆建公司领导班子。新班子以“弱小要挨欺、落后要挨批”、“家和万事兴”等信条，从转变观念、整肃团队、加强项目管理、整章建制、强化考核、加强培训等方面入手，团结带领全体干部员工在困境中负重前进、顽强拼搏，努力扭转被动局面，使这个有着近六十年光荣历史的昆建公司，驶入了跨越发展、和谐发展的快车道。 六年来，昆建公司建立起了一套行之有效的价值体系、文化体系、培训体系、考核体系、经营开发体系、生产管理与组织体系，实现了经营业绩、职工收入、资产规模的稳步增长。 （一）经营能力显著增强。从2008年完成新签合同额14.88亿元,增长到2012年的33.39亿元，是08年的2.24倍； （二）生产规模逐年递增。从2008年的14.3亿元，增长到2012年的30.78亿元，是08年的2.15倍； （三）经济效益明显好转。2008年至2012年累计实现利润4.62亿元； 2008年至2012年累计上缴集团2.2346亿元； （四）管理水平不断提升。公司本着“精干、高效”的原则，对本部机构和所属单位进行了内部重组，充实了一线管理力量。建立健全了相关管理制度，重点强化项目管理水平，使工程安全、质量、工期、效益全面受控。2008年以来，先后向社会奉献了2项国家级优质工程、8项省部级优质工程。 （五）人才结构趋于合理。截至2012年底，公司共有管理人员999人，其中专业技术干部904人，达到干部总数的90.5%。工人501人，其中高级技师8人，技师73人，中专以上学历131人。员工队伍素质较初期得到明显提升。 （六）员工收入大幅上涨。公司在岗员工收入从2008年的4.17万元，增长到2012年的8.02万元； 二、文化兴企的主要做法 为了实现在困境中突围，昆建公司以再造优秀企业文化为着力点和突破口，按照“查问题→立理念→定战略