项目管理概述人员沟通资料.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * 案例1：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？ 案例2 Nettle是一个新部门的领导人，在第一次部门会议上，他查看了他的雇员，并为部门的运作设置了一些基本原则。几星期后，参加会议的雇员回忆起Nettle最著名的一句话：“按照我说得做，而不要按照我做得做”。 在会议上，他宣布将单独会见每一个人，已决定他们在项目中的任务及地位。他安排每个人会见30分钟。第一个人会见花了40分钟，第二个花了1个小时。在两天中的最后阶段他还有六个雇员要会面，其时间只够会见一个人，他向其他人表示歉意，并再三安排和他们会面的时间。两周后，他已经会见了所有的人。 一个月后，他委托的事项仅有25%被实现。 Holstein做一个部门的管理者将近一年了。他曾担任过几个项目的领导人。 作为一个管理者， Holstein认为他能够领导部门圆满地完成每一件事情。他把自己放在所有活动的焦点上。他启动并执行大多数计划。他彻底评审部门的所有文档及其他部门要求他们评审的所有文档。他接受来自部门内部的任何意见，并亲自创建他所签名的回复备忘录。他不仅参加部门内重要的会议，而且亲自主持。他参与部门的任何事情。 他注意到他通常是唯一加班的人，他无法走出办公室，应为那样会有太多的工作完不成。 案例3 新项目刚刚开始，而从其他项目转来的程序员立即组成了该项目组。项目领导人Springer看到了由新人组成的有才华的项目组全体成员完成重大事情的美好前景。 他宣布了必须满足的进度。项目组成员很快认识到难以达到这些有挑战性的进度，但Springer却固执地认为进度已提交给高程管理人员，所以必须执行。项目组成员向他指出可能发生的后果，并希望他有“暗中保留的王牌”。一个月后，实际进度晚了一个星期，第二个月又晚了一个星期。以这种速度项目将比预期进度晚25%。而Springer不愿调整进度，他试图通过命令加班、增加加班费用来补偿延期的后果。4个月过去了，项目比进度延期了一个月。奇迹出现的希望很快就破灭了。 案例4 冲突的来源 工作内容 资源分配 进度计划 项目成本 组织问题 个体差异 2. 冲突的处理 1）回避 2）竞争 3）调停 4）折衷 5）合作、正视和解决 8.5 团队冲突管理 8.6 团队激励 影响员工工作的社会心理问题包括动机、影响力、权力、及有效性。 1 激励理论 （1）马斯洛的需求层次理论 高 ５．自我实现需求 ４．尊重需求 ３．社交需求 ２．安全需求 低 1．生理需求 匮乏性需求 ＩＴ项目成员的通常需求 一般都能满足 新成员、年轻成员 有几年工作经验 8.6 团队激励 （2）赫茨伯格的保健因素理论 激励因素：影响工作满意的因素。 保健因素：导致不满的因素。 保健因素 激励因素 高薪水 工作成就感 严格的监管 工作得到认可和赞赏 活跃的工作环境 工作本身的内容 电脑或其它设备 责任感 健康福利 工作的晋升机会 工作培训 工作的成长发展 8.6 团队激励 （3）麦克莱兰的后天需要论 个人的特定需求是通过后天培养或者长期学习、有生活经验形成的。 成就需求 喜欢有挑战性的工作，希望被承认 亲和需求 追求被周围人接受，喜欢交流性的工作 权力需求 想指挥他人，喜欢展示领导才能 项目经理应该怎样对待各类人？ 8.6 团队激励 （4）麦格雷戈的X理论与Y理论 X理论：员工普遍不喜工作，需加强监督、威胁及制度控制 Y理论：人非懒惰，不喜工作，只是有时需放松及休息。最重要的奖励应是尊重及自我实现。 经理们应该怎样激励员工呢？ 8.6 团队激励 物资 精神 参与感 发展机遇 工作乐趣 荣誉感 成就感 Barret是一个工作勤劳的雇员，毕业于一所名牌大学。她喜欢在通过奖赏激励职员的公司上班，她觉得这样的公司会为她准备一个主管的职位。 但她对自己公司感到失望，在公司中几乎没有人对她和其他项目组成员进行指导、忠告、鼓励，相反，每个职员都承受着由于错误而在公开场合受批评的风险。大多数人按时按量地完成所分配的任务，但受到忽视。 Barret在日常工作中观察到，她的项目经理经常在没有听取事实的情况下就对人员和各种情况做出反应，且常作出矛盾的决策，项目进展显著的慢于行业内普遍期望的值。 最终， Barr