麦肯锡给地产公司做的人力资源管理创方案详解.pptVIP

* 业绩指标目标的确定是一个互动过程 双方的一致利益是签署业绩合同 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标” * 通常与年度预算规划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 根据 自身资本成本(如是投资者) 市场分析 历史业绩 年度预算 发约人 受约人 提出业绩指标目标的要求* 提出业绩指标目标的预测* 质询和汇总 业绩合同 * 关键业绩指标主要由三种考核类别构成 财务类指标 目的 全面衡量价值创造的能力 经营类指标 利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成 管理类指标 在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化 指标举例 投资资本回报率(ROIC) 税息前利润(EBIT) 自由现金流(FCF) 全资/控股子公司收入比重 市场份额 采购成本 其他部门、公司对所提供的支持的满意程度 * 关键业绩指标(KPI) 举例 * 0%权重仅供信息参考的指标 业务部门: 被考核人: 总经理 考核人: 指标种类 财务指标 经营指标 管理指标 关键业绩指标(KPI) 单位 权重* 如何计算 考核信息来源 投资资本回报率 净利润 自由现金流 全资/控股子公司销售收入比重 人均销售额增长率 新业务营业收入占公司总收入的比重 员工满意度 流程推广工作 业绩合同完成率 % 百万元 百万元 % % % 35% 15% 15% 5% 0% 0% 10% 10% 10% 税前利润/投资资本 收入-成本 利润+折旧+坏帐准备+无形资产摊销 全资/控股子公司销售收入/公司总销售收入 公司总销售收入/公司总人数 新业务营业收入/公司总收入 满意度调查 对流程进度里程碑的检查 所签署的业绩合约/所应签署的业绩合约 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 人力资源部 改革推进部 人力资源部 分数 分数 % * 绩效管理流程－签订业绩合同 受约 姓名： __________________? 职位：????? 证券部经理????????? 业务部门： 证券部 发约人姓名：___________? ???????职位：___________?? ? 合同有效期： 2003年1月1日至12月31日? 签署日期：_______________ 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1(直接上级) ______________ 发约人2(劳人部经理) 主要业绩考核方面 权重 单位 02年目标完成值 关键业绩指标(KPI) 财务类指标 经营类指标 管理类指标 投资分析报告的科学性及严谨性 新投资项目的实施效率 项目投资回报率 参股公司的管理效率 15% 30% 10% 20% 等级 等级 % 等级 公司总收入 公司净利润 公司扣除非经常性损益净资产收益率 千万元 千万元 % 本业务人才队伍的建设情况 对下属员工的有效管理与协调 等级 等级 5% 5% 10% 1.5% 3.5% * 绩效管理流程－绩效评价 分数合计=自评分×20%＋主管考核得分×80% 360度考核由考核小组测评，最后由主管形成考核意见 考核标准 5点标尺法 E=20 D=40 C=60 B=80 A=100 E=0~25% D=25~50% C=50~75% B=75~95% A=95~以上 * 绩效管理流程－绩效评价 采取强制分布法 等级 优秀 良好 称职 需要改进 不合格 比例 5% 20% 50% 20% 5% 奖金系数 1.8 1.3 1 0.8 0 * 绩效管理流程－绩效面谈与改进 总裁或副总裁对总部职 能部门，业务单元正 职进行业绩反馈 业务单元领导对经营公 司正职进行业绩反馈 正职对副职作业绩反馈 成 绩 问题/不足 建议要求 改进方法 行动（提升、调职、降职或淘汰） 人力资源部存档作为下一年考评依据 * 优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工 对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开和其他人的差距，以真正奖励各级经理完成挑战性的目标 奖励和评估的标准应“公开明确”，能真正起到激励的作用 适当的奖励 “我