情境一分析供应链资源市场详解.pptVIP

第五 供应链管理与业务外包 一、业务外包的原因 分担风险 加速重构优势 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金 二、业务外包的主要方式 临时服务（Temporary Service）和临时工（Contract Labor） 子网（Subsidiary Networks） 与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor） 除核心竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing All but the ‘Core’ Advantage） 适宜外包的业务调查 最不适宜 最适宜 1 2 3 进口报关业务流程 2.6 流入物流的运输 2.36 信息系统 2.09 模式选择 1.90 流出物流的运输 1.83 交通管理 1.82 包装/物料处理 1.82 承运人选择 1.82 原材料库存 1.80 仓储 1.73 库存管理 1.73 产成品库存 1.36 采购 1.09 客户订单处理 1.09 不采用外包服务的原因 成本不会减少 物流太重要不能外包 自己有足够的专业人员 减少了控制力度 花费在物流上的时间不会减少 服务水平不理想 客户投诉可能增加 55% 39% 39% 36% 36% 33% 27% 第六节 供应链管理的战略性问题 一、供应链管理战略的主要内容 （一）制定供应链管理实施中的战略 在企业内外同时采取有力措施 充分发挥信息的作用 供应链企业的组成和工作 计算机技术和人工智能技术的广泛应用 方法论的指导 标准和法规的作用 （二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式。 制造商 分销商 零售商 用户 供应商 供应商 制造商 分销商 零售商 用户 图8 两种供应链运作方式 （三）供应链管理信息支持技术的战略 （四）绩效测量与评价 （五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁 二、建立供应链管理战略系统的主要内容 组织战略 改革企业的经营思想 共享信息战略 利用先进技术的战略 绩效度量问题 供应库(Supply base)战略 三、供应源战略管理——流入管理 采购部门是连接运作系统与供应商的纽带 供应商 采购部分 内部运作 生产 产品/服务 提供报价单（规范、价格、交货条件等） 准备报价 申请书 选择最佳供应商 准备订购单 接收 产品/服务 提出产品和服务的采购申请 与运作部门 讨论具体细节 与运作部门 保持联系 订单 输入运作系统 通知采购部门 图9 采购流程示意 供应链管理中采购的战略意义 例：某企业 总销售额 10,000,000.00元 物料和服务采购成本 7,000,000.00元 工资 2,000,000.00元 管理费用 500,000.00元 因此，利润=500,000 元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有： 将销售收入增加100% 将工资减少25% 将管理费用减少100% 将采购成本减少7.1% 采购的经济杠杆作用明显可知。 采购部门的目标 符合公司的质量标准 在需要的时候能够快速交货 准时、足量交货 能够改变规格、交货时间或数量（柔性） 价格合理 绩效目标：质量、速度、可靠性、柔 性和价格 单一渠道和多渠道供货 单一渠道 多渠道 优点 更好地质量保证能力，因为更有可能实行SQA（供应商质量保证） 关系密切、持久 较强的依赖可以激发更大的忠诚和工作积极性 便于沟通 容易在新产品/服务开发过程中进行合作 保密性好 采购方可以通过竞争性招标将价格压低 等某供应商出现问题时可以随时改换其他供应商 可以从许多渠道获得知识和技能 缺点 一旦供应出现问题，系统就会受到严重干扰 供应商容易受到采购方定货数量波动的影响 如果没有其它竞争对手存在，供应商可能会抬高价格 难以激发供应商的忠诚 难以开发有效的SQA活动 在沟通方面需要投入更多精力 供应商对新工艺进行规模投资的可能性不大 难以