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13.控制的基础 有效的管理在于 控制与柔性之间的平衡 行为理论（1） 美国俄亥俄大学的研究（1940s） 定规维度：达成目标和绩效 关怀维度：信任和关心下属 密执安大学的研究 员工导向的领导者 生产导向的领导者 行为理论（2） 管理方格(Black Mouton) 1.9 9.9 团队型 5.5 贫乏型 任务型 1.1 9.1 关心人 关心生产 俱乐部型 中庸型 权变理论（1） 菲德勒（Fred Fiedler）的权变领导模型 两个因素：（1）与下属相互作用的领导风格；（2）情景对领导者的控制和影响程度 权变领导理论的基本思想： 领导=f（领导者，下属，领导环境） 最难共事者问卷（LPC，least preferred coworker questionnaire）：获得领导风格（关系取向或任务取向） 领导情景的三个维度：领导者-下属关系；任务结构（程序化程度）；职位权力 权变理论（1） 工作绩效 高 低 有利情景 中等情景 不利情景 关系取向 任务取向 领导者-下属关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 I II III IV V VI VII VIII 菲德勒权变模型的发现 权变理论（2） 赫塞-布兰查德的情景理论 高关系 低任务 高 关系行为 低 任务行为 低 高 高任务 高关系 低关系 低任务 高任务 低关系 授权 参与 指示 推销 R4 R3 R2 R1 有能力 并愿意 有能力 但不愿意 无能力 但愿意 无能力 且不愿意 下属不成熟 下属成熟 权变理论（3） 罗伯特·豪斯（Robert House）的“路径-目标”理论 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标和群体或组织的总体目标保持一致。四种领导行为： 指示型领导者：让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指令。 支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。 参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。 成就取向型领导者：他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。 豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。 “路径-目标”理论模型 领导者行为 指示型 支持型 参与型 成就取向型 环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 下属的权变因素 控制点 经验 认知能力 结果 绩效 满意度 “路径-目标”理论的结论 与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。 当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。 对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指示型行为。 当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。 内控型下属对参与型风格更为满意。 外控型下属对指示型风格更为满意。 当任务结构不明时，成就取向型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。 11.3 领导理论的新发展——领导归因理论 观点：领导者用归因理论判断下属的行为，并作出相应的行为反应，以使领导者行为有效。 下属的 低绩效 观察 特殊 一致 一贯 偏见 内因 能力 努力 外因 环境 设备 机遇 培训 解雇 监控 工作改进 设备改进 同情支持 领导者的反应 领导魅力理论（1） 研究魅力型领导者的气质、个性特征、行为 罗伯特·豪斯（Robert House）的观点 极高的自信 支配力 坚定的信仰? 瓦伦·本尼斯(Warren Bennis) 研究90位美国最成功的领导者，归结出4种能力 远见和目标意识 将目标清晰传达给下属 坚定不移、全身心投入目标 以实力为资本 康格(Conger)， 凯南格(Kanungo) 理想的目标 ；全身心的投入 反传统 ；固执而自信 创新，不墨守成规 具有领导魅力的领导者的关键特点 自信 远见 清楚表述目标的能力 对目标的坚定信念 不循规蹈矩的行为 变革的代言人 环境敏感性 领导魅力理论（2） 领导魅力的培养 充满激情，全身心投入 ?用激情影响他人，将激情传递给跟随者 ?调动跟随者的情绪而开发其潜力 领导魅力的领导者效用情景 创业期 变革期 启示 领导者应注意调整自己的领导风格 具有领导魅力的领导者能有效地影响下属，并使之产生高满意和高绩效。 领导魅力理论（