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第六章 作业管理 * * 1、作业管理的背景 作业成本法仅仅是对产品成本进行精确核算的一种方法吗？ * * 根据相关文献，作业成本法虽然起源于产品成本计算的精确性动机，但是其意义已经完全超越了成本计算精确性要求这个层面，深入到企业作业链—价值链重构，乃至企业组织结构设计问题。 然而，作业成本法只是认识价值链的手段，作业管理才能改造和优化价值链。 因此，从作业成本法发展到作业管理成为历史的必然。 * * 基于作业成本法的思想：现代企业是一个为了最终满足顾客需求而设计的一系列作业的集合体。——企业运营的整个过程是由一系列作业构成的。 每一个作业成为其他作业的顾客，各种作业之间互为顾客，彼此连成一个整体，形成顾客链，最终为企业的顾客服务。 * * 企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个作业，依次转移，直至形成最终产品，提供给外部的顾客。最终产品作为企业作业链的最后一环，凝结了作业链所形成并最终提供给顾客的价值。 因此，从价值形成的过程来看，作业链又表现为价值链。 * * 各项作业消耗与作业产出之间配比的结构，就是企业得到的经济效益。 企业为了实现盈利的目的，必须优化作业链—价值链，提高其作业产出，减少作业消耗。 ——管理要深入到作业层次、进行作业分析 * * 从管理的角度来看，作业成本法的思想将管理理念从产品转化为作业，进行作业分析和作业管理。 * * 2、作业管理的基本思想 以顾客为导向，改进并完善企业的“作业链—价值链”，对作业流程进行根本性的改造，把不增加价值的作业降低到最低的限度，把有限的资源运用于能够增加价值的作业上，优化价值链，极大限度地提高企业的整体经济效益，不断提高企业的市场竞争优势。 * * 3、作业管理的基本特点 作业管理就是运用作业成本法所提供的明细、动态信息优化企业价值链。 主要目标是：（1）通过作业为顾客提供更多的价值；（2）在为顾客提供产品和服务的同时获取更多的利润。 * * 把管理深入到作业层次，以作业作为核心进行作业分析 作业分析的步骤 辨别必要作业与不必要的作业 重点分析增值作业 将作业与先进水平比较 分析作业之间的联系 ——构建理想的作业链 * * 以作业成本法为中介，并贯穿始终 企业要进行作业管理，首先要明确作业链的各种作业耗费，即要求实施作业成本法。 作业成本法能够清晰的核算各种作业所消耗的成本，为管理层提供明确、动态的成本信息，为企业改善作业链—价值链的决策提供信息。 * * 以产品设计、适时生产和全面质量管理等战略环节为重点 产品设计 适时生产系统 全面质量管理 * * 产品设计 产品设计是作业链的首要环节，决定了产品的性能、所用材料、生产的工艺流程，基本上确定了产品生产经营过程中所消耗的成本。 产品设计方案决定了作业链和价值链的构成。 在产品设计过程中在保证必要功能的前提下，尽量选用成本较低的作业，优化作业链。 * * 适时生产系统 适时生产系统是企业整体生产经营过程的各个环节相互协调，环环相扣，准确无误地运转，真正消除一切不必要作业的过程。 供应阶段：适时提供生产所需要的材料、部件 生产阶段：适时提供下一个环节所需要的半成品 销售阶段：适时将产品送达顾客 在供产销的各个环节尽可能实现“零存货” * * 全面质量管理 全面质量管理要求消除不能增加企业价值的一切浪费、缺陷的作业。 目标：产品质量“零缺陷”，消除因质量问题而引起的一切不必要作业。 * * 4、作业管理对企业管理的影响 生产周期时间是衡量企业整体作业链效率的重要依据。 生产周期时间是企业从产品设计直至产品最终交给顾客，整个流程所用时间。 缩短生产周期时间，优化企业整体作业链，企业可以在不增加生产能力和保证及时交货的情况下，提高产销量和市场竞争优势。 * * * * 以人为本柔性管理 柔性管理是在尊重人格独立与个人尊严的前提下，在提高全体员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化民主管理。 * * 企业生产现场控制系统的变革 基于作业管理的企业管理思维，企业采用由后往前的“拉动式”生产现场控制系统。 以需求为导向按照：销售阶段——生产阶段——供应阶段，统筹安排生产活动。 * * 5、作业成本管理实施的一般步骤 分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么作业成本管理的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业和作业中心。一个作业中心即是生产程序的一部分，按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。 * * 归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此，作业成本管理强调要对