WLKPI指标体系构建要点.pptVIP

目 录 KPI指标体系构建思路 制度导读 新绩效管理制度的特点与不同 KPI指标概念 企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 绩效监控与KPI指标体系 KPI体系构建思路 CSF概念和设计原则 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标 。 KPI设计原则 KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则： 平衡记分卡概念 平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接 KPI指标体系 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（KPI） 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。 改进KPI指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准作为KPI指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI指标体系应用案例：企业绩效指标设置与分解 KPI指标体系应用案例：绩效指标设置与分解 KPI指标体系应用案例：指标监控 组织与个人的绩效考评 考评方式 ⑴ 由公司副总经理、行政部主管及部门经理组成述职评价小组，总经理（董事长）列席参加。对各部门经理进行述职听证评估，行政部在考评前准备好相关统计资料。一把手所负责部门的KPI考评指标，即是对部门集体的考评指标，也是个人的考评指标 ⑵ 部门所属课室由部门主管进行考评后报公司评价小组复评。 ⑶ 将考评结果落实到薪酬体系及奖罚措施中去。 考评等级评定 根据考评结论，落实组织和个人相关的奖励和处罚措施，奖励和处罚包括升职、奖金、加薪、表扬、降薪、换岗、停职、解雇等。涉及加薪和降薪的参照公司制定的《管理文职后勤人员等级划分及月薪考核范围》，涉及奖金部分的，根据年终综合考核结论确定数额。 对组织（集体）考核结论的落实仅限于奖励和处罚，奖励和处罚由集体共同承担。 岗位评估、基本工资与激励薪酬 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核，月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改360度考核为单向考核（直接主管一次考核和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起KPI指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志，是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行PDCA循环，KPI指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分卡，KPI指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩效监控，等等。通过因果关系的梳理查找企业的目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系统的构建