百事可乐品牌管理研究要点.pptVIP

2.6品牌组合 “七喜”、美年达”、“激浪”，包括“亚洲”、“北冰洋”、“天府”和“佳得乐”系列、“都乐”系列 在中国主要包括：美年达、七喜、佳得乐、果缤纷（纯果乐）果汁、草本乐、乐事薯片、都乐果汁、立体脆、奇多、冰纯水、桂格麦片、等等 2.7品牌联想 解渴、透心凉 我喜欢这个牌子 相关广告 想喝 肯德基 美年达、纯果乐、乐事薯片 美国的品牌 蓝色 可口可乐、雪碧、芬达 百事品牌代言人 2.8品牌定位 百事可乐：打造新生代的品牌 百事，新一代的选择 奔向个性感受，使百事可乐具有欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃个性标志 “渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意 是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求 为了推广这一理念，百事选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体，在广告和社会公益活动中借助迈克尔杰克逊、张国荣、布兰妮、王菲、罗志祥、蔡依林、郭富城、陈慧琳、郑秀文、热力兄弟、贝克汉姆、perfume等一大批明星作为品牌代言人，极力倡导企业文化所提倡的精神，使百事的“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人的理解和接受。 2.9品牌理念 品牌识别 青春、时尚、激情 音乐无限、运动无限、 精彩无限 渴望无限 百事我创 品牌形象 欢快、青春、活泼、 时尚、新鲜、活力、 经久不衰的 2.10品牌形象与品牌识别 青春、时尚、年轻人的饮料 目 录 1.公司简介 2.品牌管理现状 3.评价分析 3.1决定百事可乐成功的关键要素 放弃追随，挑战可口可乐 定位成年轻人的饮料，提出“百事可乐，新一代的选择”口号，请国际巨星做广告 从真空地带着手，进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带” 另一种多元化，打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业（快餐业、服装业） 3.2百事可乐在中国市场的竞争战略： 1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。 2．集中开拓北京和南方主要大中城市。 3．并购国内饮料企业。 4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。 5.战略转型（张国立广告） 3.3品牌建设过程中曾经遇到哪些主要问题 （ 1）资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。 据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48%，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等；购并软饮料和酒精饮料企业。 （2）管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门又使总部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。 （ 3）多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样作实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。 （ 4）非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的35%，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着不断快餐业务的扩大和被重视，不断削弱。而可口可乐与麦当劳主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们购并的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小、专业化程度高、经营灵活 3.4改进建议 （1）放弃不景气的快餐店，集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。尤其是国际软饮料市场的开拓。 （2）继续投资零食业务，加大国际市场的开发力度，保证弗罗托雷的持续增长和行业领导者地位。 （3）对必胜客、肯德基、贝尔三明治 三家子公司进行业务重组，组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，降低了经营成本，解决了饮料制造和快餐业争夺