变“考评绩效”为“创造绩效”分析报告.pptVIP

变“考评绩效”为“创造绩效” G4 Present 1.案例简述 2.理论分析 3.案例分析 4.解决方案 目 录 案例简述 案例背景： 1.员工薪酬在变革之前，完全由人力资源部门考核决定 2.为完善公司制度，避免忽略积极因素，公司酝酿“提薪制度” 3.但是几个月过去了，没有效果，原因是员工多有顾虑 4.为了推进深化薪资制度改革，人力资源部进行创新 5.创新结果是新的绩效考核制度 6.新业绩考核制度率先在研发中心设计部试点，实施一个季度，获得很大成功 7.基于该成功，新业绩考核制度向全公司推广，同样获得巨大成功 8.TT公司全面总结整合新业绩考核制度，准备向代理合作伙伴推广 9.但是，成功的光辉下也掩映着危机 TT公司 提供互联网应用的全流程服务的技术型公司 迅速由小型民营公司成长为国际化公司 1.案例简述 2.理论分析 3.案例分析 4.解决方案 目 录 1. 2. 3. 4. 区别战略 最低成本战略 客户中心战略 … … 公司战略 战略规划 经营管理目标计划 绩效考核 绩效监控 考核结果应用 …… 绩效管理体系 目标设计 过程指导 考评反馈 激励发展 … … 绩效管理流程 X理论与Y理论 超Y理论 社会人假设 … … 战略人力资源 理论——整体思路 理论——公司战略 经营战略 商业反馈 人力资源方面的配合 薪酬制度 区别战略： 提高产品的复 杂性，缩短产 品生命周期 a.产品的领导地位 b .转向大众化生产和创新 c .周期 灵敏、有冒险精神、富创新意识的人 a．奖励对产品创新和生产过程的改革 b ．薪酬以市场为基础 c ．灵活的工作描述 最低成本： 注重效率 a.操作精确 b.寻求节省成本 少用人 多办事 a ．重视竞争对手的劳动成本 b．提高可变工资 c．重视生产力 d．重视系统控制和工作分工 关注顾客： 提高顾客期望 a.密切与顾客的关系 b.售后服务 c.对市场反应迅速 取悦顾客，超过顾客期望 a．以顾客满意为基础的激励 工资 b．以与顾客的交往为依据评价工作和技能 各种人性的基本假设 理论——战略人力资源系统 理论——绩效管理体系 考核结果 应用 战略规划 经营管理 目标与计划 绩效监控 绩效考核 理论——构建绩效体系的前提 明确的价值观体系 清晰的战略规划 合理的组织结构 完善的人力资源体系(任职资格、薪酬福利、晋升发展、培训制度) 足够的领导力 理论——绩效管理流程 目标设计 结果目标 工作行为 考评反馈 结果考核 行为评价 绩效面谈 激励发展 薪酬调整 培训晋升 过程指导 激励 反馈 辅导 组织目标分解 工作单元职责 评估结果应用 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 绩效期间 绩效计划 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题、与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效评估 活动：评价员工的绩效 时间：绩效期间结束时 绩效反馈面谈 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效改进 活动：与员工共同分析绩效差的原因，制定绩效改进计划 时间：绩效期间结束时 理论——绩效管理流程 理论——绩效管理设计原则 与组织发展战略相适应 形成整合的系统 体现企业成功的关键要点 工作目标和发展目标一致 自上而下，达成一致 及时反馈原则 SMAT原则：具体性、可衡量、可实现、现实的、有时限的 理论——绩效考核方法 绩效考核常用方法：平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、 360°考核法 考核方法 优点 缺点 平衡计分卡(BSC) 服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养实现组织长远发展通过实施BSC，提高组织整体管理水平 实施难度大指标体系的建立较困难指标数量过多各指标权重的分配比较困难实施成本大 关键绩效指标(KPI) 目标明确，有利于公司战略目标的实现提出了客户价值理念有利于组织利益与个人利益达成一致 KPI指标比较难界定KPI会使考核者误入机械的考核方式KPI并不是针对所有岗位都适用 360°考核法 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象 管理层获得的信息更准确可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核