2004年策略.ppt

Nov, 2003 讨论摘要 03年目标与达成情况回顾 行业洞察与变化 我们的想法与解决方案---如何抓住机会 整体营销思路 女人星系列推广建议 DOEASY系列推广建议. 小结 内容框架 Bird 03年回顾 03年目标 全年销量达成1200万,实现规模制胜的战略目标 ; 利用对三大新产品线的形象塑造,用产品形象拉动整体品牌提升； 结果 – 市场占有 销量全面突破,在与Moto争夺销量冠军中暂时略占上风: 平均月销量超过100万台 前半年市场占有达到创记录的15.01% 渠道力量与中低端手机在消费者心目中的地位帮助波导实现全面突破; 结果 – 市场地位 高销量未能带来高利润;利润之争落后于Amoi;产业整合阶段面临的潜在危险; 几大上市公司半年年报数据: Amoi 3.6亿 Bird 1.07亿 Konka 1200万 ２００３年上半年，波导的销售净利润率只有１．８６％，相比于ＴＣＬ的９．６％和夏新的１１．８％，似乎过于可怜。 缺少利润支持的高占有率不能确保长期的竞争力 结果 – 品牌塑造 结果 – 品牌塑造 整体品牌层面 陷于是否使用”手机中的战斗机”两难境地之中; 对低端产品仍然有效,但对于高端形象产品起了阻碍作用; 产品品牌层面 产品品牌与整体品牌之间缺乏整合 主推广产品品牌过于偏向特定细分市场;而对主流机型的推广欠缺力度 问题 真实的困惑 2003: 波导品牌能否支撑1200万台的销量---达成规模制胜的策略? 2004: 波导品牌能否在产业洗牌中维持合理的利润率—保证长期竞争优势? 营销环境的变化与机会 产品层面 A.黑白屏 彩屏的升级换代 产品层面 渠道层面 渠道层面 中心城市—超级终端 在很多大型城市,超级终端市场占有率开始超过50% 传统的通信专业店要么采用类苏宁/国美模式运做,要么影响力日益降低; 在此类卖场波导的渠道优势被削弱; 波导在中心城市将面临随着超级终端市场份额的逐步增加而下降的潜在危险. 渠道层面 中心城市—运营商 联通CDMA的紧逼,中移动也会越来越多的采用直接采购模式;运营商对终端的控制力度加强; 目前中移动的采购主要在以下三个方面 技术先导型: 为推广高端数据业务如M338C; 年轻时尚型: 针对M-Zone业务推广而强化短信聊天功能的产品;如索爱的T312等; 潮流热点型: 针对全球通老用户的积分奖励项目,旨在争夺高APUP值客户; 但波导目前的产品体系很难进入中移动的采用选择圈,大量机型目标市场重合 渠道层面 B. 3-4线城市: 因销售的放量,针对低端原有的高经销利润策略难以维继(经销商+零售RMB300); 贴牌小厂商采用当时Bird/TCL进攻Moto/Nokia的策略蚕食Bird在3-4线市场的份额 面对众多小厂牌的跟进策略,如何在3-4线市场防御并维持现有优势地位? 面对2004的问题 波导04整体推广思路 04年，波导面临的核心挑战在于： 1. 增加销售利润以及企业盈利能力以寻求更长期竞争优势(关键问题) 在增加（维持）销量的基础上通过产品线整合/品牌整合来增加总体销售毛利率 2. 主力机型的产品推广问题(急迫问题) 明年DOEASY与女人星两条产品线后续产品的推广 渠道力(强) 企业的核心竞争能力; 但面临渠道变革后优势削弱的风险;需考虑如何维持/再造渠道的优势; 产品力(中) 多元的产品外形与技术来源;推新品快;一定的软件开发能力; 产品数量优势,而且基本可以实现全覆盖;但产品组合策略差—自相竞争/产品消费者导向弱; 形象力(弱)?? 具备强的知名度,但销量优势的资产对未来形象的拉动力愈来愈弱; 弱偏好度;非常低的使用者形象 前者更为简单直接；后者需要从整个营销系统的全方位考量 实现广告/形象/销量的最优化组合 面临渠道变革中的整体营销思考 “女人星”系列产品推广建议 竞争对手表现 DOEASY系列产品推广建议 高端智能市场 一个巨人: A760上市45天出货愈80K; Moto进一步强化在这一市场领导地位; 一群侏儒: 从Mio(神达)/联想/Dopod/波导,上市都不算成功,月销量不超过5K; 搅局者: 从单纯技术特征, 索爱P908(即将上市)最有可能在市场容量急剧扩大前成为有力挑战者; 问题:谁是市场雪崩式增长后的最大受益者? 小 结 关于04’的建议 品牌的提升不是单纯通过广告宣传达成的;(特别是在产品驱动的手机行业) 增加公司毛利率也不是惟有通过提升品牌来实现; 目前手机行业的发展已经不再是可以像两年前单一行销元素制胜 整体策略 不单纯依靠形象塑造拉动形象产品的销售来增加利润与改变品牌形象;(高风险