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地区站 地区站 地 区 站 地区站 地区站 地区站 中心站 公司历来的规矩如此 地区站向中心站申请它急需的产品（１天） 中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物品 表面原因 表面原因 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作出反应的时间的长短 中心站则是从库存成本、库存周转情况以及劳动力成本等指标进行考核的。 中心站如果加紧处理地区站的加急订单，会损害其自身的业绩考核 实质性原因 原本同是一个流程（为客户订单供货）的事，却人为地划分为两截。 中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔忙，中心站自身的实绩就要受到影响。 地区站也知道其中的奥妙所在，根本就不去找中心站，他们宁可与另一个地区站联系，让他们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达数百万美元。久而久之，地区站内部有一个单位专门处理其他地区站求援的事宜。 整个体系运转不灵，问题在于流程切段分管。 总结业务流程再造的本质特征如下： 1、出发点是面向顾客，面向顾客的需求 2、再造的对象是流程 3、主要任务是对企业流程进行根本性反省，彻底的再设计。 4、目标是绩效的巨大飞跃 流程再造就是以首尾相接的，完整连贯的整合性流程来取代以往的被各部门割裂的，不易看见也难于管理的破碎性流程。 企业流程再造的案例——宏基 台湾宏基集团1976年由施振荣等五人创办，经历了艰苦创业、快速成长和海外业务扩张期，至今已发展成为知名度颇高的跨国企业。 目前，宏基集团是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全球第七大个人电脑公司，被《华尔街日报》评为领导世界进入90年代的新星企业之一。 取得如此成就，与其1992起推行的BPR密不可分。这里着重介绍其销售流程的再造。 施振荣对再造的理解：企业再造可以分为几个层次，层次最低的是从原流程中挤压效率，其次是再造流程，第三是改变组织架构，层次最高的是建立新的经营哲学。 公司以速食店模型进行流程再造；采取主从架构进行组织再造，“全球品牌、结合地缘”为新经营哲学 1988年前的出口卖断运作流程 购买原料 购买零配件 主要部件生产 系统组装 整机装运 当地交货 回款 与国际进口商合作，从采购原料、加工制造到出货回款，大约45天-60天。这种出口卖断形式风险小，资金周转快，但仅能赚得前半段利润，高附加值的后段销售利润为外商所得。1988年后停止了出口卖断，而介入了国际市场营销。 介入国际市场营销后的运作流程： 购买原料 购买零配件 主要部件生产 系统组装 整机装运 当地库存 回款 销售 可以兼得前后段的利润，但是由于当地库存时间需要2个月-3个月，放账出去最少2个月后方能收到货款，资金周转的实际天数最少6个月。库存一多产生如下连锁反应：资金周转慢；为了资金周转降价求售；畅销机种缺货，而滞销机种大量积压；库存始终消化不掉，新产品无法上市。减少库存时间成为宏基流程改造的主要目标。 1992年开始的“速食店”模式： 购买原料 销售 主要部件生产 系统组装 当地库存 回款 主要部件装运 当地购买零配件 台湾成为宏基的“中央厨房”，各地事业单位成为组装新鲜电脑的“速食店”。库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高一倍，新产品上市提前一个月。真正开始兼享前后段的附加价值。 流程再造的成功要旨 创造性的思维方式 自上而下 沟通 善待人，尊重人 选对主持者 明确重新设计的目标与绩效指标 项目的规模和范围与目的相适应 理解被重新设计流程的环境 顾客和供应商参与流程重新设计的必要性 投入资源（人、技术、资本） 认清BPR可能只是个开头 BPR的另一面 成功的例子：IBM、ATT、Ford、Simens、台湾永大机电、宏基等等 但是：1993年，麦肯锡调查显示，60%的企业所取得收益小于5%，只有10%的企业认为达到了预期效果；1996年的德勤咨询公司调查结果与之类似；2001年，英国FCD调查机构调查结果表明，78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，有45%的项目使企业取得负面效果，只有22%的企业取得了成功，尤其是1995年以后的失败率攀升至70%。很多企业不能承担“凤凰涅磐”式的变革。 创始人的道歉：BPR引发了大量裁员，承认革命性的变革过热。 重组项目引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模（downsizing）的象征 ，尽管他本人并不情愿 。 哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话